第九章8.张瑞敏在海尔集团的创新三原则
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何谓新经济，张瑞敏认为应该是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由高新科技所驱动的可持续发展的经济。
致富指数：★★★★★
适应人群： 不懂得创新原则的人。
对于海尔的创新原则，张瑞敏表示，海尔有一个创新的“三原则”：创新的目标，创新的本质，创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下，企业没有订单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性地破坏，先破后立，原来的一些体制现在阻碍发展了，要破坏掉再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业，发达国家的经验我们都可以借鉴，把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上，这会更快、更可靠。
在创新三原则的前提下，海尔建立了一个创新体系，表现在六个方面。张瑞敏先生对此进行了详细的阐述，它包括：
1战略创新——为企业发展提供方向
海尔的发展经历过三个阶段。从1984年12月到1991年12月，海尔确立了名牌战略。当时海尔在同行业里的产量比较低，因为当时员工的素质保证不了太大的产量。海尔下决心把质量搞上去，抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段，从1991年的12月到1998年的12月。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专门做一个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中，把一个产品做好再做另一种，这样，基础会越来越牢固，越来越大。1998年后是海尔的“国际化”阶段。就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，比如美国海尔是在当地生产、销售，为当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
2观念创新——企业的一切创新活动的保障
观念的改变并没有改变事实本身，改变的是对事实的认识。比如，在农村，家电的普及率很低，购买力低，如果只从一个角度来看，既然他们买不起家电，企业就没有必要下工夫去研究这个市场；面对同一个事实，可以有不同的认识：就因为购买力很低，所以潜在的市场非常大。这样企业就会下工夫去做。
新的发展战略确立后，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了，没有钱政府给钱，产品销不出去政府帮我销出去，企业出了问题政府来解决，如果解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部，盯住内部的员工，达到员工满意度的最大化，外部就是用户，达到用户满意度的最大化。这样，企业就能在市场经济中站稳脚跟。
3技术创新——不求所有，但求所用
首先是要引进先进技术。开始海尔人对一些先进的技术不懂，就老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源，不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士，但是张瑞敏不要求博士们为企业做多少成果，而是要求这些博士能够整合众多的人才来完成这个项目，这些人不见得就在企业，而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来，把它变成海尔的技术力量。
4组织创新是保障——使企业内部充满活力
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
5市场创新是目标——所有创新的落脚点是创世界名牌
创世界名牌的三部曲，海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去，扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。美国的设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计，比如海尔在国内做的东西很好，到美国消费者就不喜欢，有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮，但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔叫“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。海尔在当地公司的目标是在当地上市，利用当地的资本市场来做当地的产品市场，利用当地的钱来做中国的名牌。当地融智就是利用当地的人力资本，纽约的销售公司从总经理到员工全部都是美国人。海尔管理美国人有困难，对美国的情况不是太了解，但如果和公司的美国经理非常好地沟通，他认同企业的文化，由他来处理事情，很多事就会变得非常好办。
6文化创新——使每个员工都成为创新的SBU
海尔把企业文化分为三个层次，最外层的叫物质文化，是看得见、摸得着的，比如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润，等等。第二层是制度行为文化，不那么直观，比如企业的制度、规章，员工的行为规范等最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化。企业的行为文化又会决定物质文化。因此，海尔的制度对其他的企业不见得有用，最重要的是价值观。
海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位)。国外把一个事业部叫做一个策略事业单位，策略事业单位要自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。如果每一个人都能够创新，产生的力量就非常巨大。海尔的员工从1997年以来提的合理化建议是136万条，被采纳的是78000条。如果员工的小改革产生的效益不错，有推广价值，海尔就会用他的名字来命名产品。海尔内部对员工还有提合理化建议这个考核，把员工分为优秀员工，合格员工和试用员工，要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少合理化建议，有几条被采纳。海尔现在有三万多人，基本是靠文化去监控员工的工作。
通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述，我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路，就不怕路远”。顺着这个思路探究下去，海尔的创新之路自然明朗。
致富小看板
海尔员工身上应该肩负着四个目标
第一是市场目标：以速度体现市场竞争力，创造用户资源。
第二是市场订单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标。
第三是市场效果：以订单执行到位创造用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。
第四是市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。