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第68章 张瑞敏在海尔集团的创新三原则

第九章8.张瑞敏在海尔集团的创新三原则

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何谓新经济,张瑞敏认为应该是以数码知识、网络技术为基础,以创新为核心,由高新科技所驱动的可持续发展的经济。

致富指数:★★★★★

适应人群: 不懂得创新原则的人。

对于海尔的创新原则,张瑞敏表示,海尔有一个创新的“三原则”:创新的目标,创新的本质,创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下,企业没有订单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划,我们把它叫做创造性地破坏,先破后立,原来的一些体制现在阻碍发展了,要破坏掉再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业,发达国家的经验我们都可以借鉴,把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上,这会更快、更可靠。

在创新三原则的前提下,海尔建立了一个创新体系,表现在六个方面。张瑞敏先生对此进行了详细的阐述,它包括:

1战略创新——为企业发展提供方向

海尔的发展经历过三个阶段。从1984年12月到1991年12月,海尔确立了名牌战略。当时海尔在同行业里的产量比较低,因为当时员工的素质保证不了太大的产量。海尔下决心把质量搞上去,抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段,从1991年的12月到1998年的12月。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专门做一个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中,把一个产品做好再做另一种,这样,基础会越来越牢固,越来越大。1998年后是海尔的“国际化”阶段。就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔,比如美国海尔是在当地生产、销售,为当地消费者认可的美国品牌,在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

2观念创新——企业的一切创新活动的保障

观念的改变并没有改变事实本身,改变的是对事实的认识。比如,在农村,家电的普及率很低,购买力低,如果只从一个角度来看,既然他们买不起家电,企业就没有必要下工夫去研究这个市场;面对同一个事实,可以有不同的认识:就因为购买力很低,所以潜在的市场非常大。这样企业就会下工夫去做。

新的发展战略确立后,首先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼,只要盯住政府就行了,没有钱政府给钱,产品销不出去政府帮我销出去,企业出了问题政府来解决,如果解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼,一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,盯住内部的员工,达到员工满意度的最大化,外部就是用户,达到用户满意度的最大化。这样,企业就能在市场经济中站稳脚跟。

3技术创新——不求所有,但求所用

首先是要引进先进技术。开始海尔人对一些先进的技术不懂,就老老实实地做,在做的过程中不断地吸收消化,在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源,不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量,而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士,但是张瑞敏不要求博士们为企业做多少成果,而是要求这些博士能够整合众多的人才来完成这个项目,这些人不见得就在企业,而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来,把它变成海尔的技术力量。

4组织创新是保障——使企业内部充满活力

海尔最早的组织结构是直线职能式结构,后来是矩阵结构,第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点,就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构,是没有活力的,但如果一个企业是无序的非平衡,肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。

5市场创新是目标——所有创新的落脚点是创世界名牌

创世界名牌的三部曲,海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去,扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。美国的设计中心在洛杉矶,营销中心在纽约,制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计,比如海尔在国内做的东西很好,到美国消费者就不喜欢,有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮,但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔叫“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化,创本土化名牌。海尔在当地公司的目标是在当地上市,利用当地的资本市场来做当地的产品市场,利用当地的钱来做中国的名牌。当地融智就是利用当地的人力资本,纽约的销售公司从总经理到员工全部都是美国人。海尔管理美国人有困难,对美国的情况不是太了解,但如果和公司的美国经理非常好地沟通,他认同企业的文化,由他来处理事情,很多事就会变得非常好办。

6文化创新——使每个员工都成为创新的SBU

海尔把企业文化分为三个层次,最外层的叫物质文化,是看得见、摸得着的,比如海尔有多少产品,有多大规模,多少利润,等等。第二层是制度行为文化,不那么直观,比如企业的制度、规章,员工的行为规范等最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化。企业的行为文化又会决定物质文化。因此,海尔的制度对其他的企业不见得有用,最重要的是价值观。

海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位)。国外把一个事业部叫做一个策略事业单位,策略事业单位要自负盈亏,有自己的市场定位和市场战略。如果每一个人都能够创新,产生的力量就非常巨大。海尔的员工从1997年以来提的合理化建议是136万条,被采纳的是78000条。如果员工的小改革产生的效益不错,有推广价值,海尔就会用他的名字来命名产品。海尔内部对员工还有提合理化建议这个考核,把员工分为优秀员工,合格员工和试用员工,要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少合理化建议,有几条被采纳。海尔现在有三万多人,基本是靠文化去监控员工的工作。

通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述,我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路,就不怕路远”。顺着这个思路探究下去,海尔的创新之路自然明朗。

致富小看板

海尔员工身上应该肩负着四个目标

第一是市场目标:以速度体现市场竞争力,创造用户资源。

第二是市场订单:以创新创造有价值的订单,实现市场目标。

第三是市场效果:以订单执行到位创造用户满意度的量化数据,并由企业信息化系统显示。

第四是市场报酬:自己创造的市场增值部分在收入中的体现,并能对市场目标的再提高产生作用。