第六章7夸奖与批评
应该指出的是任何人在开始自己的事业时，常常会感到艰难和孤独。
在这个时候，如果得到即便是只言片语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而使他更加坚定信心，努力地把事情做好。
管理者常常犯“大成功大表扬，小成功不表扬”的错误。其实这种见解是片面的，实质上是在空洞理论的基础上得出了一个形而上学的结论，没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对新环境感到陌生，如果在做出一点小成绩时就得到领导的表扬，那么他的信心一下子就树立起来了。在这方面，有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯?卡雷，在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司曾遭遇过步履维艰的困窘。当时，他只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他做出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果接到一大笔订单，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声都会在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是这些不时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
作为管理者，请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
当工作出现失误的时候，你必须批评你的智囊团成员或其他为你工作的人。如果在过程中你能谨慎小心的话，便不会因批评而浇熄他人的热情，你必须引导你的“黑羊”自己承认自己的错误。
以下是安德鲁?卡内基告诉我的一些关于这种过程的范例：
“我的私人秘书是一位跟随我好多年的年轻人，他做事有效率、可信赖，而且有令人感到快乐的个性。他曾经和一群朋友交往过，但这群朋友有酗酒的坏习惯。我发现他开始在星期一上班迟到，后来又变得容易发怒。我知道我该对他的行为作一些善意的分析了。因此我邀请他来我家共进晚餐。
“在晚餐期间，我们谈了许多令人开心的事情，但就是没有提到我想和他说的话。晚餐后我们来到书房并抽着雪茄，我开始问他一些问题。
“首先我问他，他是否认为应该考虑给一位经常酗酒的人升迁的机会，他回答说他认为不该给这种人升迁的机会。
“接着我问他，如果他的员工中有人因为酗酒而无法工作时，他会如何处理，他回答说他可能开除这个人。之后我告诉他，我希望他能挑战自己，不要被恶习拖累。从此，这个年轻人再也没有酗酒。”
每一个领导者都应像卡内基一样，能够“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温暖的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我看他是有前途才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。如果记得在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭斥责的部属会心存感激地认为：管理者虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，部属会将责骂的内容更加牢记在心，大大提高其工作的自觉性。作为一个聪明的领导者，你应该在下属出现失误时仍然相信他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正错误，在他改错后仍然像以前那样信任他就行了。
朋友之间相处，讲究“患难中的朋友才是真正的朋友”。管理者在下属处于逆境时，要想赢得下属的信任，就必须信任你的下属。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将意味着什么。这个时候，你应该信任他。你可以与他一起分析失误的原因，这样表明你以后还会信任他。可能的话，你可以承揽一份责任，与他共同承担责任，减轻他的压力，赢得他的信任。