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第70章 从批评自己开始

第十二章第6节 从批评自己开始

有些人很喜欢指责他人,一旦出现问题,他们首先想到的就是如何将责任推卸于人;还有些人,他们本来自己在某方面做得并不好,却非要拼命地去批评别人。这种批评怎会服人呢?所以,当我们批评他人时,先想想自己:“我做得怎样?是否应该完全怪罪他人?”这样你也许会完全改变自己的想法和行为,并与他人保持一种良好的人际关系。

承认一个人本身的错误——就算你还没有改正过来——也可以帮助改善行为。下面是克莱伦斯?泽休森讲述的故事:

他发现15岁的儿子正学着抽烟——“我自然不愿意大卫抽烟,”泽休森说道,“但是他的妈妈和我都抽烟,我们一直给孩子做出了不好的榜样。我向大卫解释,自己如何也在年轻的时候开始抽烟,如何为烟瘾所害,到现在已经是无法戒除了。我提醒他,我常咳嗽得很厉害,如果他抽上个几年,情形也会跟我一样。

“我没有劝他不抽,或是警告他抽烟的危险。我只是做了一个自我检讨,指出自己如何染上烟瘾,然后受到如何的影响。

“大卫想了一阵子,决定在高中毕业前暂不抽烟。好几年过去了,大卫一直没有再抽烟,也没有想抽的意思。

“那次谈话之后,我也决定戒烟,由于家人的支持和帮助,我终于成功了。”

同样,领导在对下级进行批评时,也应该试试先拿自己开刀,这未必不是一种奏效的方法。

否定和批评下级,固然因为下级有了过失,但与此同时,处于指挥和监督岗位的上级,也有不可推卸的间接责任。周恩来总理说过:“缺点和错误的改正要从领导做起,首先领导要自我批评,要多负一些责任,问题总是同上面有关系的。”领导真心承担责任有三个好处:一是做了表率;二是找到了自己的问题;三是便于确定下级的问题。假如领导仿佛自己没事儿一样,盛气凌人,只把下级批评一顿,却不肯承担领导责任,好像自己一贯正确,这样至少在他人看来很不谦虚。于是,下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感,虽表面上未必反驳什么,但心中已耿耿于怀,与上级对立。因此,在批评下级时,领导最好先自责,进而再点出下级的错误,使其有领导与他共同承担错误之感,首先产生负疚之情。这样,在以后的交谈中领导说多说少、说深说浅,下级不仅基本能承受得了,而且融洽了彼此之间的感情,不致于弄得不欢而散。

1964年,日本轻型电器业界因受经济不景气的影响而动荡不安,于是,松下电器企业公司决定召开全国销售会议。

由于会议中反映出不景气的状况,所以空气中充满了火药味。在一百七十家公司中,只有二十几家经营良好,其他约有一百五十家的经营出现极严重的亏损赤字。

“有什么意见都可以说出来。”松下先生一语未了,某销售公司的经理立即冲破水闸般地发泄他的不满:“今天的赤字到这种地步,主要在于松下电器的指导方针太差,作为公司的负责人一点都不检讨自己是否有不足之处……”

“我方的指导当然有误,可是再怎么困难也还有二十几家公司获利。各位不觉得你们太缺乏独立自主的精神,太依赖他人,以至于招致今天的后果吗?”松下先生反驳道。

“还谈什么精神,我们今天来的目的不是听你说教,是钱!”也有人这么露骨地反唇相讥。

前两天,松下先生就站在台上不断地反驳他们的意见,而他们也立即反击,大骂松下公司。就在会议即将结束,决裂的局面即将出现时,情况发生了转折性的变化。

第三天最后一次会见,松下先生走到台上,“过去两天里大家相互指责,该说的都说了,我想没有什么好再说的了。不过,我有些感想,给大家讲讲。走到今天这个地步,所有责任我们要共同负责。松下电器有错,身为最高负责人的我在此诚心向大家致歉。我们今后将会精心研究,让大家能稳定经营,同时考虑大家的意见,不断改进。最后,请原谅松下电器的不足之处。”说完,松下先生向大家鞠躬。

突然间,整个会场出现了不可思议的现象——整个会场顿时静了下来,每个人都低着头,半数以上的人还拿出手帕擦泪。

“请董事长严加指导。我们缺点太多了,应该反省,也应该多加油去干!”

随着松下先生的低头,人人胸中思潮翻涌。随后又相互勉励,发誓要振作起来。

由此可见,自我批评比针锋相对的指责效果要好得多。

作为上级,就应敢于把自己曾经的过错暴露在下级面前,但其目的又是要让下级醒悟,自觉做检讨。这样借己说人法,让我们体会到了以批评说批评的魅力与效力。

不要忘记自我批评。

1在生活中,批评别人的错误不妨先从批评自己入手。

2在工作中,上级批评下级时也可先做自我检讨。

小花絮

毛泽东在1962年的一篇发言中一方面严厉批评党内压制民主的恶劣现象,一方面也坦率地对近几年工作中的错误承担责任,他说:“凡是中央犯的错误,直接的归我负责,间接的我也有份,其他同志也有责任,但是第一个负责的应当是我。”在毛泽东的带动下,其他主要的中央领导也在会上作了诚恳的自我批评,会议取得了良好的效果。这种先作自我批评的方法,能够减轻下属的心理负担和抗拒心理,使他们能够接受批评,冷静地审视自己的错误。