书城成功励志这种事不必向老板请示
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第39章 怎样管理你的老板1

有效管理老板的十条准则

一般的管理书籍通常会提及如何管理我们的团队成员或下属。而《哈佛商业评论》却别开生面地提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为,在现代企业中,老板和员工的地位发生了变化,下属不是单纯依赖他们的老板。复杂的环境要求老板和员工相互依赖,老板同样需要他的员工,老板离不开下属。

那么如何有效处理你和老板的关系呢?员工不妨大胆地管理一下自己的老板,就像管理自己的工作一样,让员工和老板的关系更加和谐。下面的十条准则回答了一些员工管理他们的老板方面常遇到的问题,从而帮助他们建立更加有效的关系,促使他们能更快的相互适应,相互信任,建立起和谐的工作关系。

准则一及时提醒老板

老板有很多工作,需要做方方面面的决策。因此,如果你一味地催促他做决策,他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字,你可以适当地提醒老板上次会谈达成的意向,以前因为没有及时决策而遇到的问题,你也可以告诉老板你期望他能做些什么。此外,最需要注意的就是不要对外评论已经做出的决策。

准则二管理老板的时间

你有问题需要解决,并把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的老板也这样安排他的时间。因此,要事先向他预约会谈时间。会谈的目的要明确,问题应该简洁明了,因为老板都是精明的人,直截了当的提问可以起到很好的效果。少占用他的时间,同样可以解决一个难度很大的问题。因此,会谈前的准备工作非常重要。需要特别提醒的是,要和老板谈最重要的事情,不要混淆最常见的问题和最重要的问题。

准则三征求老板的意见

老板在被征求指导或意见时,很少会将问题推回给向他提问的人。他的意见可能并不见得总是天才式的或富有远见的,但是意见一旦给出就可能成为一个限制条件:这是否是一个命令呢?所以,如果你不希望你老板的意见妨碍你的进程,那么就要控制老板的思路。征求意见时要选择合适的时机,如果在错误的时候提出问题,他可能会拖延。在讨论中要先谈整体情况,再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么,你目前已经做到哪一步了,以及你希望得到他哪方面的意见。让老板顺着你的思路走,同时又可以得到老板的真实想法。

准则四加工信息,不要忽视向老板报喜

一个优秀的员工应该主动向老板汇报,这样才能确保老板不致经常从别人那里获得信息。对市场调查的结果要进行分析,但千万别将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性,并将数据分类简化,突出重点。在向老板汇报坏消息的同时也要提到好消息。如果你只是不断地带来坏消息,久而久之,你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题,而轻视好消息。这样做,只会创造不良的氛围。

准则五提出问题的同时,也提供解决方案

老板痛恨那种有了问题就将问题推到老板身上,而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为的下属。你至少应该明白:在目标和结果中间,通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距:必须确定可以做的选择,关键任务,数据,所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中,你需要你的老板参与哪一个,要明确你需要的帮助是什么。

准则六巧妙利用老板的知识盲点

不要想当然地认为老板和你知道得一样多,但是假定他能理解。你和你的小组所有的时间都花在这个问题上,你们掌握了全部信息,而你的老板没有。如果你需要他的观点、行动,是因为他的涉及面更广,他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识,这时候你最好不要用大量他不懂的技术吓唬他,希望这些技术术语能将他吓倒,并迫使他同意你的意见。因为这有可能成为交流的障碍,从而导致信任的缺乏。你最好用简单明快的语言,向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他,让他拥有足够的知识,帮助他做出决策。通过创造老板和下属对某一个问题的共识,你缓解了紧张,创造了信任,从而可能产生更好的决策。

准则七不断试探,获得授权

如果你所在的公司喜欢采用类似子公司的原则而不是授权原则,那你的麻烦可能会相对多些。在子公司原则下,你可以做除了明令禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中,“除了……之外,你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则,你对是否得到了授权总会存在某些疑问。你有两种“测试水深”的策略选择:一种你可以保险起见,不断征求你老板的意见。但是这样会让老板觉得你没有能力承担这项工作;另外一种你可以承担责任,做出决策,但事后会发现这并不是该由你决策的事项。这样做会有两种后果,一种是老板赏识你的才干和魄力,另一种是老板认为你越权行事,胆大妄为。所以下属要试探老板的态度再做决策。

准则八慎言承诺

如果你的老板经常改变主意或者喜欢推卸责任,你不要完全相信他。不要承诺你不能够完成的日期。如果你认为他对你的要求太多,那么坐下来重新讨论优先顺序。让你的老板参与其中,形成一个共同的行动方案和时间表,并指明不可预料的意外情况发生时你应付的责任。如果你的工作是负责一个特定的领域,那么你要让你的老板参与风险的讨论和评估,并就关键指标达成一致,这样出现意外时,你和他都不会感到吃惊。

准则九管理文化差异

在管理老板时,你应当知道他的个人取向,以及你个人的偏向。如果你是程序导向型,你提出问题的时候会非常系统有序,列出正反两方面的观点,以及按时间顺序排列的各项任务,等等。而如果你的老板是行动型,他可能会感到厌倦。因此,在这种情况下,进行概要总结,强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。

准则十重视记录

如果假设老板会检查你所写的和所说的并进行更正,那么下属就可能会在起稿时懒散起来。由于下属没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等做最后的检查,老板肯定要你做些改动,更正错误。不久,老板会要求你提供更多的事实和数据,你会看到更多的修改。很快,你所拥有的授权就会消失。因此,下属在完成文件之前一定要以老板的眼光检查一下自己的工作,让老板无法对你的文字材料挑刺。

老板和下属之间要能更好地开展工作,并不仅仅在于老板的问题,它还涉及对老板的“管理”,应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。