上级，不仅要服从，还要管理
在职场中，员工与上级的关系方面存在困扰的现象非常普遍，除了影响团队合作与良好的沟通外，严重的情况下，会造成负面的冲突，甚至激烈的矛盾，影响团队的稳定。盖洛普的调查显示，员工离职的原因中关键的因素之一就是与上级的关系处理不好。也许这种结论有些过于严重，但事实上的确是非常重要的原因。试想在我们自己的日常工作中，遇到最多的烦恼是什么呢?很多人都会遇到与上级的关系如何把握的问题，经常有许多这方面的烦恼。即使像IBM这样的公司，员工流动的最重要的因素，也包括有“与上级相处不好”的情况。
管理上级的理念，是管理大师彼得?杜拉克提出的，引起了管理界和全社会的重视。每个人所处的位置，都是在社会关系和组织结构网络中的一个节点。作为一个管理人员，每个人都既有下属，又有上级。相对来讲，与上级的关系更难处理一些，因为他对你有权力威慑的影响，又在一定程度上左右着你的发展前途。基于这种结构的关系格局，你不能过度畏惧权威，又不能敬而远之，这种关系的尺度，处理起来确实非常不容易。我们这里讨论的是与你朝夕相处的直接上级，更高层的管理者和其他部门的间接上级不作为重点讨论。
由于传统的组织结构和等级观念，在人们的意识中根深蒂固，人们习惯于对上级毕恭毕敬、唯唯诺诺、惟命是从，迎合上级的口味，不能发生正面冲突等，只要按照上级的指令去执行任务就行了。事实情况却比这复杂得多，一味地服从，并不能保证良好的上下级关系。其实与上级的关系，也可以改变为你如何管理上级的问题。因为上级对你的才能发挥和事业发展非常重要，所以有必要学习一些如何管理上级的技巧。
“他帮你想”到“你帮他想”
能力好只是第一阶段，这是上级对你的中性需求，到第二阶段时，上级会希望身边有他自己的人，对下属就会有额外期望。
第一阶段是他帮你想，但是当他把你当做自己人后，他就期望你要懂得主动帮他想。这种需求就像情人跟你要爱，永无止境，如何配合就看个人感受度。
事实上，许多下属与上级间的冲突，往往也是因为这种认知落差而产生。如何缩小差距，也正是权力关系运作和谐的关键。
保德信元富投信总经理蔡培珍巧妙比喻，职场关系生存术中最常被提及的“向上管理”，说穿了其实就是“管理期望”——管理上级对你的期望，看你是不是会站在他想达成的目标去想事情。
管理上级的期望
两年前当元富投信的董事会决定把公司卖掉时，引起内部的反弹与震惊，当时负责整个公司营运的蔡培珍不想卷入情绪反弹的漩涡里，反而力图稳住军心。
“董事会已经决定的事，你再叫也不会改变事实，你能做的就是去了解它的需求，大家把目标达成一致。”
后来与保德信完成合并后，蔡培珍获得新董事会的信任，依旧率领整个团队继续向前走。
进行这种期望管理，平日的沟通工夫不可忽略。因为多数时候，让事情成功的关键，不在提出的目标够不够正确，而在事前与过程中能不能先取得上级信任。
50岁的何力生，曾是统一安联人寿总经理，在任期届满前3个月，却突然遭到董事会撤换。
当年被统一安联董事会从纽约人寿挖角而来的何力生，被赋予扮演改革者的厚望。在上任两年多的时间里，他重整了一直处于亏损状态的业务体系，打开银行通路知名度，好不容易营业额开始成长，营运成本也开始下降，一路往“改革目标”冲去，眼看曙光就要出现，但一切努力却在一纸合约提早结束的通知下，戛然而止。
“现在想想，或许我错了，”3个多月的阅读沉潜与思考，何力生为这一度令他震惊、痛苦的结果找原因。
“我只觉得改革的目标正确，却没有意识到，做这件事其实是需要支持的。虽然我向董事会报告，但我只专注在应该做的事情上，平日花太少时间让别人认识自己。当有人因为竞争关系而对我表示不同意见时，变革目标不仅没有得到理解，也让自己处在危险却不自知的状况下。”
“目标或许没有错，但如果你没有注意到短期可能产生的问题，再好的目标也没有办法获得支持。在达成长期目标之前，你应该在短期内先创造一些可以达成的业绩或成果，先取得别人了解与信任，这样才可以维系住改革的时刻。”
何力生总结道：“以后我在技巧面会调整一下，适度的包装与沟通还是必要的，我以前太忽视这些东西了，觉得没有必要。”
总之，上级不仅要服从，还要管理，只要你审时度势，掌握技巧。在技术中心的小李讲述了下面的故事：
在当前严峻的就业形势下，能找到一份不错的工作着实不易。看到众多求职的毕业生，无形中给人一种压力，尽管如此，实习结束后进入技术中心的我怎么也高兴不起来。
技术中心听起来盛气凌人，可经过一段时间的实践，我感觉技术中心的主任“牛气”冲天，动辄就以元老、功臣自居。我曾亲眼看到中心的小陈因忍受不了主任的家长作风，跑到人力资源部反映情况。结果主任气得直骂娘，指责小陈能力差、素质低，还要把他调离岗位。小陈有嘴难辩，就干脆辞职走人了。
工作来之不易，可面对这样的环境，我对公司简直失去了信心，但转念一想：如果就这么偷偷地溜走了，那岂不是显得太无能了，何不试着管理一下主任呢？我决定冒一次险，就静下心来研究主任。经过一段时间的了解和思考，我知道主任以前的确为公司做过巨大的贡献，开发出的产品也曾获过金奖，一度受到国内外消费者的青睐。可时间一久，主任就以为自己是权威，基本上不再接触实际操作，加之自我感觉良好，所以作风就有点生硬。
倘若顺着主任，时机成熟时再向他表明自己的想法，兴许自己的发展就不存在“瓶颈”了吧？主意一定，我就行动起来：凡是主任安排的工作，无论合理不合理，一概照单全收。遇到问题我就硬着头皮向主任请教，并结合工作提出一些自己在学校学到的新方法。可主任对这些方法总是看不惯，老是说那些新玩意不好用。虽然如此，我还是感觉主任的经验很丰富。
我经常泡在实验室，但主任几乎不去实验室，可最近我发现他也“偶尔”去视察一番。中心的同事都说这可是少有的事，但我依旧不声不响。几个月下来，从主任和善的眼神里，我感觉自己也正被主任认可。
可我还没来得及实施第二步措施，迎来了一年一度的竞争上岗。公司领导层认为有些岗位的经理思想僵化，准备对公司的人力资源配置进行大刀阔斧地调整。据说，主任本想竞聘技术总监，结果被领导叫去谈话。虽然没被调整下来，可这次调整对主任的震动很大，对员工的态度也转变了不少，也明显地往实验室跑得勤了。我心里暗喜，知道主任已开始被我同化了。
再后来，我被主任提名为主任助理，这倒是我没料到的，只是想：看来上级还是能管理的！