书城成功励志这种事不必向老板请示
911500000041

第41章 怎样管理你的老板3

上级,不仅要服从,还要管理

在职场中,员工与上级的关系方面存在困扰的现象非常普遍,除了影响团队合作与良好的沟通外,严重的情况下,会造成负面的冲突,甚至激烈的矛盾,影响团队的稳定。盖洛普的调查显示,员工离职的原因中关键的因素之一就是与上级的关系处理不好。也许这种结论有些过于严重,但事实上的确是非常重要的原因。试想在我们自己的日常工作中,遇到最多的烦恼是什么呢?很多人都会遇到与上级的关系如何把握的问题,经常有许多这方面的烦恼。即使像IBM这样的公司,员工流动的最重要的因素,也包括有“与上级相处不好”的情况。

管理上级的理念,是管理大师彼得?杜拉克提出的,引起了管理界和全社会的重视。每个人所处的位置,都是在社会关系和组织结构网络中的一个节点。作为一个管理人员,每个人都既有下属,又有上级。相对来讲,与上级的关系更难处理一些,因为他对你有权力威慑的影响,又在一定程度上左右着你的发展前途。基于这种结构的关系格局,你不能过度畏惧权威,又不能敬而远之,这种关系的尺度,处理起来确实非常不容易。我们这里讨论的是与你朝夕相处的直接上级,更高层的管理者和其他部门的间接上级不作为重点讨论。

由于传统的组织结构和等级观念,在人们的意识中根深蒂固,人们习惯于对上级毕恭毕敬、唯唯诺诺、惟命是从,迎合上级的口味,不能发生正面冲突等,只要按照上级的指令去执行任务就行了。事实情况却比这复杂得多,一味地服从,并不能保证良好的上下级关系。其实与上级的关系,也可以改变为你如何管理上级的问题。因为上级对你的才能发挥和事业发展非常重要,所以有必要学习一些如何管理上级的技巧。

“他帮你想”到“你帮他想”

能力好只是第一阶段,这是上级对你的中性需求,到第二阶段时,上级会希望身边有他自己的人,对下属就会有额外期望。

第一阶段是他帮你想,但是当他把你当做自己人后,他就期望你要懂得主动帮他想。这种需求就像情人跟你要爱,永无止境,如何配合就看个人感受度。

事实上,许多下属与上级间的冲突,往往也是因为这种认知落差而产生。如何缩小差距,也正是权力关系运作和谐的关键。

保德信元富投信总经理蔡培珍巧妙比喻,职场关系生存术中最常被提及的“向上管理”,说穿了其实就是“管理期望”——管理上级对你的期望,看你是不是会站在他想达成的目标去想事情。

管理上级的期望

两年前当元富投信的董事会决定把公司卖掉时,引起内部的反弹与震惊,当时负责整个公司营运的蔡培珍不想卷入情绪反弹的漩涡里,反而力图稳住军心。

“董事会已经决定的事,你再叫也不会改变事实,你能做的就是去了解它的需求,大家把目标达成一致。”

后来与保德信完成合并后,蔡培珍获得新董事会的信任,依旧率领整个团队继续向前走。

进行这种期望管理,平日的沟通工夫不可忽略。因为多数时候,让事情成功的关键,不在提出的目标够不够正确,而在事前与过程中能不能先取得上级信任。

50岁的何力生,曾是统一安联人寿总经理,在任期届满前3个月,却突然遭到董事会撤换。

当年被统一安联董事会从纽约人寿挖角而来的何力生,被赋予扮演改革者的厚望。在上任两年多的时间里,他重整了一直处于亏损状态的业务体系,打开银行通路知名度,好不容易营业额开始成长,营运成本也开始下降,一路往“改革目标”冲去,眼看曙光就要出现,但一切努力却在一纸合约提早结束的通知下,戛然而止。

“现在想想,或许我错了,”3个多月的阅读沉潜与思考,何力生为这一度令他震惊、痛苦的结果找原因。

“我只觉得改革的目标正确,却没有意识到,做这件事其实是需要支持的。虽然我向董事会报告,但我只专注在应该做的事情上,平日花太少时间让别人认识自己。当有人因为竞争关系而对我表示不同意见时,变革目标不仅没有得到理解,也让自己处在危险却不自知的状况下。”

“目标或许没有错,但如果你没有注意到短期可能产生的问题,再好的目标也没有办法获得支持。在达成长期目标之前,你应该在短期内先创造一些可以达成的业绩或成果,先取得别人了解与信任,这样才可以维系住改革的时刻。”

何力生总结道:“以后我在技巧面会调整一下,适度的包装与沟通还是必要的,我以前太忽视这些东西了,觉得没有必要。”

总之,上级不仅要服从,还要管理,只要你审时度势,掌握技巧。在技术中心的小李讲述了下面的故事:

在当前严峻的就业形势下,能找到一份不错的工作着实不易。看到众多求职的毕业生,无形中给人一种压力,尽管如此,实习结束后进入技术中心的我怎么也高兴不起来。

技术中心听起来盛气凌人,可经过一段时间的实践,我感觉技术中心的主任“牛气”冲天,动辄就以元老、功臣自居。我曾亲眼看到中心的小陈因忍受不了主任的家长作风,跑到人力资源部反映情况。结果主任气得直骂娘,指责小陈能力差、素质低,还要把他调离岗位。小陈有嘴难辩,就干脆辞职走人了。

工作来之不易,可面对这样的环境,我对公司简直失去了信心,但转念一想:如果就这么偷偷地溜走了,那岂不是显得太无能了,何不试着管理一下主任呢?我决定冒一次险,就静下心来研究主任。经过一段时间的了解和思考,我知道主任以前的确为公司做过巨大的贡献,开发出的产品也曾获过金奖,一度受到国内外消费者的青睐。可时间一久,主任就以为自己是权威,基本上不再接触实际操作,加之自我感觉良好,所以作风就有点生硬。

倘若顺着主任,时机成熟时再向他表明自己的想法,兴许自己的发展就不存在“瓶颈”了吧?主意一定,我就行动起来:凡是主任安排的工作,无论合理不合理,一概照单全收。遇到问题我就硬着头皮向主任请教,并结合工作提出一些自己在学校学到的新方法。可主任对这些方法总是看不惯,老是说那些新玩意不好用。虽然如此,我还是感觉主任的经验很丰富。

我经常泡在实验室,但主任几乎不去实验室,可最近我发现他也“偶尔”去视察一番。中心的同事都说这可是少有的事,但我依旧不声不响。几个月下来,从主任和善的眼神里,我感觉自己也正被主任认可。

可我还没来得及实施第二步措施,迎来了一年一度的竞争上岗。公司领导层认为有些岗位的经理思想僵化,准备对公司的人力资源配置进行大刀阔斧地调整。据说,主任本想竞聘技术总监,结果被领导叫去谈话。虽然没被调整下来,可这次调整对主任的震动很大,对员工的态度也转变了不少,也明显地往实验室跑得勤了。我心里暗喜,知道主任已开始被我同化了。

再后来,我被主任提名为主任助理,这倒是我没料到的,只是想:看来上级还是能管理的!