第七卷 人本——用人的核心在于提高人的品格 (1)
第二十三则
用人的核心在于以人为本，将下属作为平等的人来对待，而不是作为比自己级别低的人来对待。真心地尊重和关爱下属，在团队中推行严格却不失人情味的管理方式；从每个成员的切身利益出发，制定合理的激励措施，激发下属的最大积极性，才能做到真正的人尽其才。
【遗训】
立庙堂为大政，乃行天道，不可些许挟私。
秉公平，踏正道，广选贤人，举能者执政柄，即天意也。是故，确乎贤能者，即让己职。于国有勋然不堪任者而赏其官职，乃不善之最也。适者授官，功者赏禄，方惜才也。然，《尚书?仲虺之诰》有云：“德懋懋官，功懋懋赏。”德官相适，功赏相应，即此意乎？闻此言，翁欣然应之。
【释义】
身为政府，行使国家大权，就要履行天道，做事情不允许存有半点私心。
办任何事都秉持公平，依循正道，广举贤才，举荐有能力的人执掌政权，就是顺应天意。因此，真正贤明有才之人，应当即刻将职位让给真正适合人。对待于国家有莫大功勋但不能胜任的人而仍要封赏他官职，是最大的不善。对能胜任的人授予官职，对有功勋人则赏其厚禄，这才是真正的爱惜人才。这样，《尚书?仲虺（商汤王的贤相）之诰》（任命官员的文书）中所说的“德高者升官位，功多者厚褒赏”，大概就是指德行与官位相适配，功绩与褒赏相对应的意思吧？南洲翁听到有人这么问，十分高兴地表示赞同。
用人要秉持公正和勇气
戊辰战争以后，西乡隆盛以功臣身份参任明治政府陆军大将参议之职。虽然西乡对政治一直有着深刻的洞察力，但此前他作为幕府政府的反对者，并没有机会直接参与国家政务。但现在不同了，他的身份地位都让他可以迅速接触到政治的各个层面。
但很快，西乡就发现了问题。新政府步履维艰，在用人上不能完全放权给怀有维新梦想的武士，而形势逐渐向着更干练、理智、深谋的大久保利通发展，激进派的维新者渐渐感觉自己遭到了无形排斥。
对此，在后来与朋友的激烈讨论中，西乡表述了他的想法。他说：
“行使行政权力，就是要履行天道，做事情不要存有半点私心。办任何事都秉持公平，依循正道，举荐有能力的人执掌政权。所以，真正贤明有才之人，应当懂得让贤。”
对于西乡与大久保利通等人的政见分歧，我们不作评论。不过西乡隆盛的用人理念得到许多管理者的赞同，并被记录和流传下来，我们也可以从中得到很多启发。
如果没有全体下属的积极支持和参与，即使绝顶聪明的人也难以独自驾驭集体取得成功。领导人首先要让下属对自己产生信心，而要使下属产生信心则需要领导者秉持公正与勇气。
如何秉持公正与勇气，西乡隆盛进而提到三点：
第一，用人不疑。举荐有能力的人执掌政权，就是顺应天意。
第二，对于下属的工作给予肯定。“适者授官，功者赏禄，方惜才也”，对能胜任的人授予官职，对有功勋人则赏其厚禄，这才是真正的爱惜人才。
第三，将职位让给德才胜过自己的人。这就是西乡所说的“举贤让贤”。
这三条可以作为管理者的法则，本田宗一郎对此就深有体会。
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人，曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本的汽车制造业，本田宗一郎是一个很有影响力的重量级人物。
但是，1965年，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是气冷式内燃机。
1968年，在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田公司的气冷式赛车参赛。在跑至第三圈时由于速度过快导致赛车失控，赛车撞到围墙上后油箱爆炸，车手被烧死。此事导致本田气冷式N360汽车的销量大减。技术人员要求研究水冷式内燃机，仍被本田拒绝，一气之下，几名主要技术人员准备辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给本田本人：“您觉得您在公司是当社长重要，还是当一名技术人员重要?”本田在惊讶之余回答：“当然是当社长重要。”
藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”本田醒悟过来，原来藤泽的意思是他仅仅是社长，并不是技术人员；而社长管理的是公司，技术人员管理的是产品，那么，有资格对汽车产品提出意见的也应当是技术人员。于是，本田只得说：“好吧!”
后来本田公司开发出适应市场的产品，销售量大增，那几个当初想辞职的技术人员均被本田委以重任。
1971年，本田公司步入良性发展的轨道。在公司的一名中层管理人员西田委婉建议下，本田辞了职，把董事长的位子让给了河岛喜好。
秉持公正，既是勇气更是智慧。从上例我们可以看出本田宗一郎的成功经验之一就是：用人不挟私心，管理者与执行者的职权不能交叉。如果管理者对下属行使职权任意干涉，扩大私人的权力，就会失去人心。同时，一个集体的共同愿望应当是集体的持久发展，管理者遇到比自己还能干的人才，就应当大公无私地把职位让给他，这是对集体和团队最有利的选择。
同样，不论下属是什么位置，曾经作过多大贡献，一旦发现他犯了无法挽回的错误，而且是由人格污点造成的错误，就得辞退；而如果下属作出了贡献，那么不管是处于什么位置，都能得到上级的支持和团体的奖励，这就是一个领导者需要秉持的公正和勇气。
如果领导人能以身作则，秉持公正和勇气，并且鼓励下级领导做到公平，就能够吸引人才。秉持公正与公平，就使得集体形成一种拥有无穷力量的集体文化，这也是西乡所说的领导者之“天道”。这种凝聚力可以使得集体战胜各种挑战和危机，最终使集体发展强大。
与其许以金钱，不如授予荣誉
当前，奖励成了管理员工的一个普遍性手段。荣誉或是金钱作为奖励的两种形式，对被奖励员工有不同的影响。西乡隆盛认为德行应与职位相适配，功劳成绩要有相应的褒赏。荣誉的褒赏胜过单纯的金钱俸禄，因为荣誉感更能激励人才，有智慧的管理者懂得在职位、财物之外，给予有功绩的下属以相应的荣誉。
荣誉能满足人的自尊、成就、自我实现等高级心理需要，是一种主要的、持久的内在激励形式，其对人的激励作用具有教育性、激励性、调节性和增力性，现在不少团队都采用奖励激励作为管理方式之一。奖励激励是指把奖励作为激励的一种重要手段，使用得当，能更好地调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。
为取得一定成就的下属颁发荣誉称号，强调集体对其能力的认可，让下属知道自己是出类拔萃的，这样更能激发他们做事的热情。下属感觉自己在团队里是否被重视是其态度是否积极、工作热情是否高昂的关键因素。简单地讲，就是要成就下属们的荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
有不少管理者虽然给下属提供了高额的物质奖励，但忽视了荣誉的授予，于是仍有人不断地脱离集体，寻找更好的去处。这是因为人的需求是多方面的，既有物质方面的需求，又有精神层面、心理层面的需求。管理者除了提供合理的物质奖励外，还应重视并满足团队成员的精神需求，如成就感、责任感、尊重感、公平感、影响力、个人成长、有价值的贡献等，这样才能最大限度地激励成员，使其在物质、精神需求得到全面满足的前提下，心甘情愿、心情愉快、全力以赴地为企业发展而努力工作。
集体授予的荣誉或是领导的一句赞美，往往会令下属激动很长时间，使下属为企业的发展而竭尽全力，这就是赞美的魔力。
美国CUM公司曾发生这样一件不可思议的事：
该公司有一位清洁工，本来可能是一位被人忽视、被人看不起的角色，但他却在一天晚上，发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并询问他的动机时，他的答案出人意料。他告诉大家，因为公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他：“你扫的地真干净。”就这么一句简简单单的话，使这位员工受到了感动，并在关键时刻挺身而出。
一句赞美之词竟然有这样强大的效果，由此可见，企业管理者通过授予荣誉能达到培养员工，提高员工的自信心和工作激情；保证工作质量，促进工作的顺利完成；树立经理人的个人威信；创造良好的企业文化等一系列效果。
美国海军陆战队每个人身上都挂着两块牌子，前面一块写着：赞美我！后面一块写着：肯定我！美国海军陆战队激励士兵的做法是不断地向他们重复：你们是精英！你们是精英！你们是精英！
打动人最好的方式就是真诚的荣誉和善意的赞许。西乡说，世界上有两件东西比金钱更为人们所需——荣誉与赞美。人才激励的方式有很多种，行伍出身而能跻身军政两界高层的西乡隆盛深谙此道，他常常赞美自己手下的人，并为表现突出的武士授予荣誉称号。他认为，与其许以金钱，不如授予荣誉。荣誉是激励团队成员最快捷、最实用、最经济的办法。
第二十四则
选人是用人的第一步，用最合适的人胜过用最好的人。人才是制度的执行者，只有找对人、用对人，才能保障制度、计划顺利进行。
【遗训】
纵论制度方法，非其人难行乎。人有而后方法行。
【释义】
纵然有现成的制度方法，如果没有人才来运作，制度也难以落实。有了人才后，制度方法才能得以推行。
不惜重金聘用好的人才
从古至今，君王求贤的故事不胜枚举。周文王寻遍渭水，终于找到垂钓的姜子牙；齐桓公不计较射他一箭的管仲，任他为相最终成就春秋霸业；刘备三顾茅庐请诸葛亮出山的故事更是流传千古。
西乡隆盛对经籍非常熟悉，对于历史上的一些用人典故很有自己的心得。西乡认为人才是一切事业的关键因素之一，没有人才，计划再好也要落空，不光是国家，任何事业都是如此。
西乡的主上、萨摩藩藩主津岛齐彬任藩主之位时，在藩内锐意改革，在各方面进行现代化建设，并且广募人才。津岛十分重视人才，西乡多次关于用人的进言，都被津岛采纳，津岛称西乡为“萨摩之宝”。西乡也从津岛身上学到许多权谋之术和用人之法。他和津岛一样对人才相当重视，他带领着一批杰出的武士，并且广开言路，博采众议，可以说这批杰出的武士是西乡获得倒幕运动成功的关键因素之一。就现代管理而言，尤其是有志壮大团队的领导者，应重视对人才的选拔和任用。
管理者在领导初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当团队壮大之后，领导者在社会上有了名望，那种能放下自我、牺牲自我、重贤纳才、进一步成就大业的精神就会逐渐消弭。
在全球经济一体化的今天，人才问题被提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才、运用人才，是摆在管理者面前一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅是自己的损失，还有可能给自己增加一个竞争对手。如今，发达国家在争夺人才的“战争”中几乎是不惜一切代价。诸多事实证明，谁获得了优秀人才，谁就拥有了最强大的竞争力，其潜力是不可估算的。微软公司就曾因为招揽到合适的人才而更上一层楼的经历。
1982年，微软已经在电脑操作系统领域处于霸主的位置，于是比尔?盖茨决定带领微软向软件领域进军。他不但想在软件领域分到一杯羹，更期待在这个领域称雄称霸。虽然比尔?盖茨的想法已经成熟，可当时微软还不是一个多元化发展的公司，尤其在市场营销和服务方面，微软简直就是门外汉。
想要进军软件零售市场，首先要解决的就是长期以来存在的薄弱环节——销售。所以比尔?盖茨面临的第一个问题就是，必须找到一个有能力担起微软零售管理重任的人，否则微软的战略计划就只能停留在梦想阶级。于是他和总裁谢利费尽心机，甚至雇用猎头公司帮他们寻找这个能担当重任的人。