第九卷 永续——晚稻式经营才是永续之道 (1)
第三十则
增强军事实力，并不是看有多少兵，而是看有多少精兵。在军备充足的情况下，盲目扩张是急功近利的行为。就如同经营企业，有效的扩张可以造就企业枭雄，没有节制的扩张则是一场浩劫的开始。
【遗训】
常备兵数，亦由会计所限，决不可张虚势。鼓士气练精兵，纵兵数寡，折冲御侮皆足也。
【释义】
国防军事实力，也应在国家财政力所能及的范围内安排，切不可盲目地扩张军备、虚张声势。鼓舞了军心，振奋了士气，优化了将兵，纵然在战事时，兵数相对较少，但抵御外辱，冲锋陷阵，是绰绰有余的。
与其盲目扩张，不如明智坚守
经营企业，也像早稻与晚稻一样，既有早熟，很快就崭露头角的企业，也有晚熟、大器晚成的企业。晚稻式企业一开始落后，但发展到一定阶段后奋起直追，甚至远远超过早稻式企业。晚稻式经营即厚积薄发、奋起直追。当今日本实业界领袖人物稻盛和夫先生曾说：“哪怕中止目前的经济增长，也要考虑人类的永续发展。”
永续发展包括三个方面：
第一，是企业的持久经营，并在此基础上实现发展。
第二，为谋求人的幸福永续，不以企业的利益牺牲员工，应追求人与企业的融合共进。
第三，符合社会乃至人类的共同进步，是企业人的社会责任与使命。
西乡隆盛说，胜利不在于有多少士兵，而在于有多少精兵，与其扩大兵数虚张声势，不如操练精兵。企业的发展也是一样的道理，要想让企业得到永续发展就绝不能盲目扩张，与其不停转战不同的经营领域，不如踏踏实实在擅长的领域中做精做深。
伊那食品工业在日本创下了连续48年运营总额增长兼利润增长的骄人成绩。最令人惊奇的是，伊那生产制造的并非高新科技产品，而是被视为夕阳产业的寒天食品，寒天的加工原料是一种名叫“天草”的海藻，是经过煮溶凝固以及复合其他食品原料加工制成的商品。因为市场前景并不看好，所以许多从事该产业的商家选择退出转向其他领域，或者减少投资淡化运营。日本工业统计表显示，整个寒天食品制造业正处于萎缩下滑趋势。
在这种情况下，伊那食品却连续48年实现增长，其奥秘就在于它稳健清醒的经营理念。伊那人并没有被“传统产业在时代变迁中趋于末路”的观点吓退，相反，他们坚守行业，同时不断投入资金研究开发新的寒天产品，如今除了食品领域，伊那的寒天产品已经涉足医疗、美容甚至医学细胞培养等领域，不断赋予寒天新的商品价值。这就足以证明他们深远的发展眼光。与其随大流涌入新兴行业成为一个半成品，不如踏踏实实经营好自己，在本领域内实现开拓发展，这是伊那始终坚持的信念。
伊那的成功，并没有被说成是保守，相反人们将之理解成明智的坚守，不仅如此，在规模经营和发展速度上，伊那也坚持“不慕勉强成长”的理念。如今伊那制造的寒天产品多达几百个种类，但他们并不盲目向大型超市铺货营销，尽管那样会带来可观的利润，而是坚持研发制造——销售推广一体的经营模式。按照伊那的解释，只有这样才能把制造者的创造喜悦直接传达给顾客。
单从规模和赢利上看，伊那的发展是缓慢的，然而拥有48年连续增收增益的纪录，是无法被忽视的事实。
伊那食品工业的经营方式值得许多追求规模、盲目推崇多元化发展的企业借鉴。20世纪80年代的一些日本企业家，看到同时涉足多个领域而获得成功的经营案例，就盲目地认为多元化是企业成功之道，于是在没有制定切实可行的发展战略情况下，就轻率扩张，踏足本没有能力经营的领域，结果陷入资金泥沼无法自拔。
徒有规模，并不能带来效益。正如西乡所说“常备兵数，亦由会计所限，决不可张虚势”，发展遵循的应当是稳中求进，进中求稳，与其做个半成品，不如做好半个成品。在不切实际的目标指引下，“张虚势”，盲目追求规模和开拓新领域是危险的。
向上看，不忘自己限度
德川家康曾经这样教育自己年轻的家臣：“我有两句令你们安身立命的要诀，分别是三字和六字，你们想听哪一个？”
家臣们回答：“都想要知道。”
“三字是‘向上看’，六字是‘不忘自己限度’，你们可不能忘了这句话。”
这些话看似平常，实则大有深意。“向上看”是无限的，但是，如果“忘了自己的限度”，只是一味向上攀爬或者自我膨胀，就会渐渐失去脚踏实地的精神，大志变成野心，如果再为此不择手段，就会犯下错误，更是得不偿失。
西乡隆盛曾强调说扩军强国需在国家财政能力所及的范围内，绝不可“张虚势”；只要“鼓士气练精兵”，即便人多我寡，也足以“折冲御侮”。他的这一见解绝不仅仅限于军政范畴，也十分契合当代企业永续发展的要求。
目前，很多企业过于关注宏伟的规划蓝图，这种先定战略后求战术的思维，很可能导致企业为实现战略目标而盲目扩张，进入太多并无“战术”的领域。有些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼毫无节制、没有止境，无疑会陷入规模泥沼。
威廉?格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。威廉?格兰特生于1876年，19岁时就显示出自己过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。
1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店。到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身美国知名大企业行列。值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要因素。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特认真研究后，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比前者档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。
但是后来的盲目扩张使格兰特公司走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量已经是1964年的两倍，其利润却没有随着规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7％，该年格兰特全年营业额达18亿美元，利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。
让人遗憾的是，格兰特并没有因此放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务也节节攀升，在143家银行的债务累计达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。
格兰特的破产不免让人惋惜，同时也引发现代企业深入省察。在企业取得一定成绩、被鲜花和掌声包围后，很多企业经营者都开始沾沾自喜、得意扬扬，这个时候就很容易犯急功近利的错误。只有做到成功得意而不忘形，遇挫临危而不慌乱，才能带领企业长盛不衰。
企业的经营者为了避免盲目扩张，在决策时应该深思以下问题：
企业何去何从？资金的储备能支撑企业走多远？人力资源能否跟上？市场的容量有多大？竞争对手的竞争策略如何？公司现在的赢利能力和生命力怎样？投资人的承受能力如何？管理方面有无经验？
如果以上诸多因素都对企业有利，才能考虑扩大规模，否则，盲目扩张只会给企业带来巨大的损失。
第三十一则
广通声气、博采众长是一种良好的学习态度，但是一味效仿就只会起到反作用，不但不能救其衰危，反而会受之钳制。经营企业亦是如此，不能盲目模仿，要从自身实际出发，酌情效仿。
【遗训】
广采各国制度以进开明，先知吾国之本体，振风教，后徐酌彼之长。否则任仿效，国体衰颓，风教委靡，匡然无救，终为彼制。
【释义】
为了使国政澄明，想广泛地引进其他国家的先进制度，必须先对本国的真实情况了然于心，致力于振兴风化教育，然后才可以循序渐进地吸收各国的先进制度。否则，不顾本国国情，盲目模仿，会导致国家衰危，国势颓唐，风俗教化委靡不振，到时纵然挽救也是徒劳，最终被外国同化而受其钳制。
先做傍家，再做赢家
西乡隆盛有一个政治观点是，要了解本国实际的基础上，广泛吸收其他各国的先进制度。他的这一观点可以引申到企业经营方面，以西乡的观点来说，企业在模仿还是创新的问题上应依循“先做傍家，再做赢家”的发展道路。
18世纪中期，日本的将军们逐渐奉行锁国政策，不与西方国家进行贸易往来，甚至一度以战争的形式拒绝和打击靠近日本海岸的外国船只。这种政策自然越来越引起美国、英国、俄国等国家的不满。随着荷兰在东亚的势力不断削弱，欧美国家的贸易要求显出咄咄逼人的态势，日本幕府面临着巨大的压力。19世纪以后，中英鸦片战争使得日本幕府的一些政要和具有远见的日本学者逐渐意识到闭关的不妥，他们开始提出日本需要借用欧洲人的先进技术和强大武器来武装自己，唯有如此，才能使日本彻底地从西方人势焰渐盛的威胁中解脱出来。
在这期间日本出现了许多兴国图强的思想主张，其中较有代表性的便是由思想家福泽谕吉提出的“和魂洋才”。顾名思义，“和魂”指大和民族的精神，而“洋才”便是指西洋的科技。和魂洋才，鼓励日本国民学习西方文化，同时保留日本传统文化，这主要体现在社会和军事上。如社会方面，有很多学者都学习西方文化，梳西式发型，但在服装上仍坚持穿着日本传统服饰。军事方面，日本军进行西式军事训练，但装备仍然保留武士配刀。“和魂洋才”是对明治时代以来“西洋文化优越，日本文化落后”论点的反驳。
西乡隆盛有感于当时形势，对开眼看世界并效法西方持十分赞同的态度，但他又强调说，要想“广采各国制度以进开明”，首先要“知吾国之本体，振风教，后徐酌彼之长”，意思就是要先了解本国国情，在学习别人的同时更要保持自我，然后逐渐超越，这样才能实现真正的自强自立。否则，一味仿效他国，只会导致“国体衰颓，风教委靡”，最终使自己陷入被动同化受制于人的境地。
这其中也蕴涵着现代企业的经营智慧，即经营者要善于广采他人之长，在谋定立足之后，再转而追求自我的发展，即“先做傍家，后做赢家”，先依附他人生存下来，等到有了足够的资本再坚持走自己的道路，赢得长足的发展。
跟随别人的步调，纵然能带来辉煌的业绩，但那是二手经营，只能做“傍家”，而非真正的经营，这样最终将导致企业陷入窘境。所以，企业求存起初可以从模仿开始，但最终目的是“穿别人的鞋走出自己的路”。李宁公司采用的正是这种经营策略。