书城成功励志南洲翁遗训
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第26章 永续——晚稻式经营才是永续之道 (3)

第九卷 永续——晚稻式经营才是永续之道 (3)

亨利·霍金士陷入了两难的境地,最终,他认为应以诚待顾客,尽管自己可能面对各种难以预料的后果,但他毅然将这一有损销量的事情向社会公布,说防腐剂有毒,长期食用会对身体有害。

消息一公布就激起了千层浪,霍金士面临着相当大的压力。他自己公司的食品销路锐减,而且所有从事食品加工的老板也都联合了起来,用一切手段向他施加压力,指责他的行为是别有用心,是为一己之私利。在自己的产品销量锐减又面临外界抵制的困境下,亨利公司一下子濒临倒闭。在苦苦挣扎了4年之后,亨利?霍金士的公司已经危在旦夕了,但他本人家喻户晓。

最后,政府站出来支持霍金士。有了政府的支持,加之亨利公司诚实经营的良好口碑,亨利公司的产品又成了人们放心满意的热门货。亨利公司在很短时间里便恢复了元气,而且规模扩大了两倍。亨利?霍金士一举也登上了美国食品加工业第一的宝座。

种种成功事例,都让我们意识到,只有以真诚本分作为不变的经营理念,实实在在用心去做,站在顾客的立场和角度去考虑问题,企业才能立于不败之地,才能与其他企业、与客户都会成为相互信赖的朋友式的合作关系。

秉持真诚本分的经营理念,无异于掌握了一件沟通人际关系的法宝,使人解除心灵上的戒备,拉近企业与客户的关系。当然这种真诚绝不是一种敷衍,企业要让客户切实地感受到真诚,就像西乡一生都在做的那样:平生不用诡计,不务虚浮。用最真诚的方式经营合作,往往是最有效和持久的利器。

那么,诚信该如何树立呢?

做不了的事情不轻易承诺,答应了就要做到。

不喊虚的口号。

停止一切“不道德”的手段。

耍弄“小聪明”是走向“不诚信”的必经之路。

产品或服务的诚信代价就是品牌的成本。

不空不浮地做事业

孔子曰:“放于利而行,多怨。”人若只向利益看,则必定招致祸患和怨恨。儒家对于“利”并不完全排斥,孔子的弟子子贡就是很出色的商人。但是,君子爱财取之有道,不符合道义的富贵是绝不能贪恋的。如果事事以利为目标,甚至诡诈行商,最后定会招致怨愤,反害己身。西乡所说的“以计行事,其迹不善视之判然,必悔也”,也正体现了这个道理。

经商以求利固然无可厚非,但应有其道。对于企业而言,为了利益不择手段,等于饮鸩止渴。在这点上,世界连锁企业沃尔玛就有深刻的认识。

沃尔玛是山姆?沃尔顿一手创建起来的,30年来他都亲自管理沃尔玛的大小事情。他用自己的原则、风格、理念管理沃尔玛,最终创造了美国零售业的最大奇迹,并且成为美国零售业最富有特色的公司。

山姆?沃尔顿为沃尔玛倾注了一生的心血。在沃尔玛刚成规模的时候,他每天都是凌晨起来工作,直到深夜;他坚持亲自查看每个分店的营销和管理情况;遇到周末开会,他都会提前好几个小时到办公室准备相关的材料和文件。后来沃尔玛的规模扩大了,虽然山姆?沃尔顿不可能再跑遍每个分店了,但他还是尽可能地多跑,不论哪家分店的经理和员工他都很熟悉。

山姆?沃尔顿这种实实在在的企业经营作风,正是沃尔玛集团取得辉煌成就的原因。

“稳胜求实,少用奇谋”是古人多年经验的总结,经营企业也是如此。企业生存的根本是基础实力,企业经营者要有长远策略,一个阶段一个阶段地发展,贪多嚼不烂,用不光明的手段牟利是急功近利的行为。

经商就如煮粥,放一把馊米进去充当肉羹,贻害的不只是同行与买粥喝的人,也是煮粥人自己。

兵法虽云“兵不厌诈”,但“惟临战不可无计”,只有在战事吃紧时,诡诈计策才是被提倡的,其他领域乱用诡计往往害人害己经商更是如此。在利欲诱惑面前,千万要守住企业的诚信根本,否则“必悔也”。

第三十三则

一个能举贤博议的人,如果做事没有原则,不懂取舍之道,那么他注定是无所作为的。因为决策的不明确,常常是管理者的重大失败。决策不明是企业发展的拦路虎,没有完善的决策体制,企业也就失去了发展保障。

【遗训】

贤人汇集百官,若不将政权归于一途,不将国体定于一格,纵纳人才、开言路、采众议,亦无所取舍,事业驳杂难成也。朝令夕改,皆统辖无所、施政方针不定所致也。

【释义】

贤德之人齐聚,如果没有统一的政策方针,就没有统一的国家体制,那么此人纵然有招贤纳士、广开言路、博采众议的贤德,也不能按一定标准做出取舍,那么他的事业就会头绪纷杂,成功无望。政府对政策朝令夕改、没有定数,都是由于分工不明确,政令不稳定所致。

不是人力配合程序,而是程序汇合人力

“天时不如地利,地利不如人和。”人们将天时、地利、人和三者视为成事的三项重要因素,三者之中又以人和最为重要。千百年来,这个观点影响了许多人,也被诸多事实证明是一条不变的真理。西乡早年研究中国儒学经典,极重视天时地利人和的关系。他说,人是一切事务的先决要素,但只强调人的重要性,而没有相应的体制程序保障,群体很容易沦为一盘散沙。作为有意招纳文武贤才的管理者,若没有统一的政策方针和体制保障,纵然他能够招贤纳士、广开言路、博采众议,也不能按一定标准做出取舍,那么他的事业就会头绪纷杂,成功无望。

西乡所谈的是治国之道,但是对于企业经营也适用。人和因素强调人的重要性和众多因素的协调合作。作为最高领导者,可能很优秀,但一个人的影响力有限,所以要实现“人和”,必须有完善的制度来保障。大到一国,小到一个企业、团队,都是同样的道理。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼的美味而深受消费者青睐。到了20世纪90年代,IHOP的经营似乎已经不受控制,与其说它是个餐馆运营商,不如说它是一家房地产开发企业,因为它发展了很多新的店铺出售,自己只经营其中的10%。当斯图尔特于2001年12月成为该公司的CEO时,她发现公司已经出现分化,更为严重的是组织非常涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了意义,特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营,所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量都不相同。由于公司获利甚少,最大的股东甚至希望将钱收回,还给投资者。

斯图尔特决定不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀,还提出了企业的共同愿景:将IHOP发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

斯图尔特明白,欲实现此愿景,自己的首要任务是重新建立一套品牌公司的运营程序和管理制度。公司管理层负责制定标准,并督促其执行。最为重要的是,公司内的每个人都需要获得工具支持,以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何完成她的计划呢?第一年,她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音,同时进行更广泛的顾客调查;再根据员工和顾客的建议,修改和完善公司管理制度。她实施了一个培训项目,其焦点集中在IHOP的品牌优势、服务宗旨和确认每位员工在整个企业中担当的角色上。她的努力得到了回报,2003年年末,IHOP的销售额提升近5%,这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特通过分享愿景、重申经营宗旨、聚集人力使每位员工聚焦于企业的品牌重建上,打造发展战略,无疑这是最为关键的要素。

西乡所说的“归一途,定一格”,就是要将一切事务纳入一个统一有效的管理体制下,如果不这样,就会导致“事业驳杂难成”,无论怎么大胆地广开言路、招揽人才,也都会因为不能很好地贯彻协调,而最终无法实现“人和”。

不是人力配合程序,而是程序汇合人力。人才多少不是关键,将人才以某特定方式组织在一起,为共同的愿景而合作奋进才是重点。否则,人才多了意见纷杂无法协调,反而会阻碍事业发展。

坚守核心,从一而终

导致德川幕府末期统治混乱、官吏腐朽的关键因素是政府政策不统一、体制不健全,同时各级政府和官员职能混乱,导致人浮于事,政务无人管理、朝令夕改,下级官员得不到及时有效的政令。西乡认为,没有统一有效的核心,是德川幕府走向失败的重要原因。

有很多因素可以促成一个企业的成功,有些可能带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后的保持并扩大成功,就需要坚守核心业务,从一而终。一项调查发现,1983年初名列《财富》世界500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹。这就是说,大型企业平均寿限不到40年,约为人类寿命的一半。

企业能否持续地发展,关键在于企业有没有明确的核心业务。

所谓核心业务,就是企业在长期经营中所形成的,独特的、动态的能力资源,支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展。我们可以通过手表效应看出坚守核心业务,从一而终的重要性。

手表效应是指一个人有一只表时,可以知道确切的时间,而当他同时拥有两只表时反而无法确定时间。面对这种困境,你要做的就是选择其中一只,尽力校准它,并以此作为标准行事。

手表效应在企业经营管理方面给我们非常重要的启发,对同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能在企业内同时设置两个不同的目标,否则将使企业及其员工无所适从。优秀的企业在进行经营战略和领域的选择时,大多数都首先确定自己的核心主营业务,只投资在一个行业,并在这个行业里逐步培养起自身的核心竞争力,然后以此为基础再逐步考虑多元化经营,而不是朝秦暮楚,轻率地变动主营方向。坚守核心业务不动摇的显著成效可以从QSAP公司经验中得到验证。

在企业管理软件市场,QSAP曾是一家呼风唤雨的公司,但是随着市场竞争的激烈,尤其是同类公司的不断出现,QSAP拓展市场的难度越来越大,对这个软件大鳄来说,这显然不是好消息。事实上,2009年,QSAP公司的总营业额就比上年下滑了8%,而传统业务,软件许可证收入则下滑了近28%。

在如此艰难的情况下,如何让公司走出困境呢?QSAP找到了一条适合自己的道路,那就是坚守核心业务。绝不放弃软件业务,尤其是商业软件业务,这是该公司的底线。现在市场上虽然有很多软件公司,但是这些公司往往四面出击,将战线拉得过长,虽然短时间内可能获益,但是长此以往,很难保证始终赢利。

QSAP公司则始终抓住自己的特长,并努力巩固自己在商业软件行业的领导地位,经过一年左右的调整, QSAP公司很快摆脱了业绩下滑的困境。

企业是一种或几种核心能力的组合,但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合,也就是企业的核心业务表现出来。

企业好比一棵大树,核心能力就是树干,核心业务便是果实。枝叶可以修剪变化,但是树干不能撼动。就像西乡隆盛说的那样,“若不将政权归于一途,不将国体定于一格”,则“无所取舍,事业驳杂难成”。朝令夕改、朝秦暮楚,会导致企业和国家失去方向,陷入混乱。