总裁履历
张剑，1964年出生，湖南长沙人，毕业于哈尔滨工业大学。现任远大空调有限公司首席执行官。
1988年6月，在大学做过教师的张剑成立了远大热工研究所，次年开发成功我国第一台无压锅炉。1992年开发成功中国第一台直燃式中央空调主机，成立长沙远大空调实业公司。1995年建成全球最大的直燃机生产线，1996年成为全球直燃机产销量最大及技术水平最高的企业，先后取得德国TuV一TSO9001、瑞士SGS—IS014001、欧洲CG、美国UL等国际准认证。1998年起产品进入欧、美市场。
以技术创新为本，坚持走专一经营之路，远大空调有限公司确立了其行业领袖地位。远大如今占有了国内81％以上的市场份额。目前，公司拥有自有资产14亿元人民币，年营业收入约20亿元人民币，年平均增长率达400％以上。
总裁原声
我想，成功的感觉，可能没有成功时能够讲出来，成功之后反而不知道什么感觉。因为过去想到成功之后多么美好，但现在还做得很辛苦，而且要面对许多矛盾。做企业其实很辛酸，但我尽量保存自己的人格和尊严。尽管如此还是会遇到许多不开心的事。在这样的情况下你怎会有成功的感觉呢？
——张剑（《成功没有感觉》）
成功没有感觉
问：家族文化管理模式，被认为是低效率、封闭式的管理模式，但在远大公司却不一样，为什么？
答：很多人问起这个问题。那么家族企业竞争究竟是怎样的？我觉得还是存在特殊的情况。现在我们看到美国、欧洲的很企业，它最初的时候都是家族企业，由个人创业，甚至经历了好几代还是这样。在德国这种企业也很多。我觉得不一定说家族公司就做得不好，包括一些很大的公司。谈到远大怎样去解决这个问题，我想这样讲：一、可能最初的创业型公司都是家族公司为主，家族与否并不是成败的关键，这是一种需要，而且很难在第一代完成这种变化，因为第一代创业者通常是比较优秀的，而且他做事怀有特殊情感，对事业有血肉关系。一般来讲，第一代人很难完成这种资本与经营的分离。什么时候过渡比较合适，主要根据企业的实际情况，但是并不是说这东西是好的，就不顾我们现在的情况去试一试。二、以企业规模来看，远大应该还是中等规模的企业，虽然在中国比较大。
什么时候应该分离？一个是企业比较完善的时候，它能够通过制度和管理来运行。另一方面，作为企业老板，他确实有能力来驾驭。这时候分离比较好。对远大而言，估计10年内会顺应这个潮流，只能说现在是个过渡，事实上我也希望能分离，自己就轻松多了，我自己更多的兴趣是在搞研究上。
问：你对广东的企业了解吗？比如格力、美的、科龙、华宝等空调企业。谁会是远大的竞争对手？
答：这些企业大名鼎鼎，了解谈不上，没去过他们的公司，但看过一些有关的文章。虽然都是做空调，按原来的划分，我们是工业设备，他们属轻工业。竞争对手看得见的还挺多，但我觉得最大的对手是自己。因为我们更习惯自己去创新。
问：远大是民办的，它创业之初巨额的广告费和投资巨大的厂房资金从哪里来？
答：远大的广告看起来比较多，但比较集中。过去中央空调是不做广告的，即使做广告，不是在专业杂志上做，就是开发布会。来购买中央空调的都是工程部的工程师，实际上决定买中央空调的并不是专业技术人员，而是单位领导。特别是在我们这个国家，领导是不会看专业杂志的，而他一句话就决定了，所以我们觉得一定要影响他们。大家知道，英特尔是做电脑芯片的。按过去的想法是，人们买电脑不会关注你的芯片。做上游产品的人绝对不会直接面对消费者的。现在英特尔直接面对消费者做广告，消费者知道了这个，买电脑指明要买是“奔腾芯”，最后几乎所有的个人电脑都用英特尔的芯片。我认为英特尔的成功绝不仅仅是技术上的成功，更重要的是它跨越了这个障碍。英特尔和微软的成功，很大程度上就是成功地去影响他们的客户。
远大的广告额，一直都控制在销售额的5％。另外，远大的产品好卖，从不赊销，没有三角债，资金比较充裕。最近广告做得少。工厂也是一步一步建起来的，尽管规划得比较早。
问：远大是否考虑上市？
答：上市当然好，但远大并不迫切，大家知道远大的经营是“零负债，高储备”，我们没有资金上的困难，上市后我都不知道拿这些钱去干什么。比尔·盖茨有句话我比较赞同：如何花钱比如何赚钱更为重要。如果投资没有效益的话，这投资就失败，很麻烦。如果单从资金需求上讲，我还不考虑上市，但从以后的资本与经营的分离，现代企业制度的建立来看，需要考虑，特别是以后企业迈向国际化，它不仅是个产品的概念，更重要是资本的概念。
问：怎样引导企业因扩张带来的影响？
答：我们一般采取比较保守的做法，我觉得一定要有高储备：这可能是比较愚蠢的办法。记得比尔·盖茨在一次公开场合说，微软之所以还存在，而许多同行都垮掉了，一个很重要的原因就是银行有存款。现在既然是市场经济，就一定有起有落，在高潮时，大家都好，都想怎么去发展。实际上很多机会都在低潮，在这个时候如果你挺过去，就是增长了，这时候就需要你的储备。像我们投资远铃虽然有4000万美元，但我们的银行存款超过了5亿元，所以没有任何包袱。为了资金，许多企业老板做得很辛苦，每天都围绕领导、银行转。而我可以省下许多时间来思考问题，做自己感兴趣的事。我认为走出低谷的最好办法是手头要有点钱。
在日本有两家非常棒的企业：丰田和松下。他们都是高储备，不向银行贷款。我觉得一个企业只要实实在在地做，就会创造效益。还有一个多元化问题，最初企业搞多元化有他的道理，经济短缺，只要生产了就能够卖出去，在那个时候多元化是非常正常的，在经济饱和的情况下，大家有选择，不是投资就能赚钱的，如果没有去年的亚洲金融风暴，可能大家还在搞多元化。为什么大家喜欢多元化呢？就是为了面子。他觉得做得大就有面子，但为了面子就饿了肚子，所以我们的企业要实实在在地去做，有多大能耐，就做多大的事，可能这是中庸的做法，但对人对自己对社会都有好处。我们看到许多企业乱负债不负责任，因为贷了款不用还或还不了。
问：如何看待科龙的多品牌战略与远大的单一品牌战略？
答：远大公司并不是单一品牌。刚才我讲了，远大公司除了“远大”外，还有“远铃”，可能是“远大”过于强大，影响“远铃”，我倒是有个消极的想法，就是怕“远铃”来影响“远大”。其实两者很好区别：买中央空调找“远大”，买住房设备找“远铃”，这样品牌识别很好，而且我们做整体浴室在中国是第一个，也是规模最大的，我们有能力确立它“第一”的地位。既然有这个能力，我们为什么不把整体浴室的代名词变为“远铃”呢？我们希望品牌更明确点。
问：优质服务的背后是繁琐、枯燥的工作，你的公司是如何控制售后服务的？
答：繁不繁琐，关键是你怎么看。服务是增加产品附加值的重要部分。你把它看成产品一部分的话，就好得多。而且我们在产品定价时，已经考虑了服务成本。在国外，服务都是收费的，所以做得很好。大家注意到没有，美国的IT业发展非常好，而日本从技术上讲，从它的起步来讲，也没什么问题的。20年前，美国人在做的时候，日本也在做，但是日本这个行业没有发展起来，而美国人发展起来了。其中一个很重要的因素是：美国人做事不一定要把它做得非常完美了再推上市场，而是总带有一点缺陷推出的。而日本人一定要做得很完美才推出，所以老是推不出完美产品。有缺陷的新产品是有风险的，怎么避免这个风险呢？那就是美国人推出的服务。服务在某种意义上是为产品创新保驾护航，不仅为消费者做了服务，同时为产品开拓市场做了保障。这样，企业可以不断推出新产品。
问：远大的企业文化如何建立起来？谈谈你对企业文化的看法。