答：文化的内涵非常丰富。我们认为企业仅仅作为一个组织存在的话，这个企业是难长久的，而且难跨越地域。你看跨国公司，它的公司员工分布世界各地，但它由一种东西统一，就是企业文化。广东许多企业在这一方面做得好，希望以后能够探讨。文化讲不清楚，更多是不敢讲。现在我们许多人提到企业文化，好像就是指企业cI、企业表面化的东西。事实上，文化应该是从企业土壤中生长出来的，而不是像草皮铺上去的。而且既然叫文化，就应该有差异。那么企业之间的文化也应该有差异，这差异，来自企业本身的土壤。要想真正感受远大的企业文化，希望你们到我们远大来看看。产品的竞争力量在哪里？实际上新产品的很重要的力量是附加价值，一个新产品的价值由两个东西来决定。一是靠科技，另一个是靠品牌。如何提高产品附加价值，就需要企业文化来创造。
问：远大的中国市场非常成功，远大的国外市场发展目标怎样？目前在国际上的实力如何？
答：我们在中国市场上的份额很大，是否要考虑国外市场？这是肯定的，但并不是说我们一定要占多大份额。就像踢足球一样，光靠守，是守不住的。所以，我们的产品一定要打出国外。国外有许多地方都可以做，但我们没有能力去做所有地方，我们会选择更有价值的市场，我们选择了美国市场，这个国家大，市场发达，能容纳好的东西。两年前就在着手这方面的工作，但我们并没有要求近期有收获，而是把它作为一种战略考虑，之后，会是欧洲市场。
谈到实力问题，很多人往往想到资金等，我觉得更重要的是种眼光。想一想20年前微软有什么实力？一个企业的真正实力应该是它的目光和长远目标。对海外市场我们有优势，但我们不会把宝押在某个方面。我们的经营原则一向是稳键。
问：在当前房地产过剩的环境下，“远铃”的产品是否有市场，什么时候可以盈利？
答：盈利是肯定的，百分百今年会盈利。那么房地产过剩对“远铃”会不会有影响？我觉得人们对房子的需求是没问题的，关键是要什么样的房子，所以机会就在眼前。如果我们能够提供一个好品质的东西，怎么会没需求呢？对一个产品，自己一定要知道它好在哪里。我做整体浴室有个故事。我去日本住酒店，看到酒店的浴室特别好，特别干净，有天晚上我把它拆了看，觉得很好，然后决定要做这个项目。一个企业一定要满足消费者的需求，消费者需要什么我做什么。但是要知道，消费者的那种需要是不是真实的。你是这个产品的专家，你应该比消费者更懂得这个产品，我们做企业的一定要非常清醒什么东西最好的，一定要真正热爱这个产品时，才把它卖出去。
问：企业竞争是人才的竞争。作为一个私营企业，你如何管理和领导企业的精英骨干？
答：人才确实非常重要。人才问题，简单地说，首先让大家要认同这个企业。我们招聘人才后，要经过企业的改造、培训，让他们认同这个企业，这使得我们在选拔人才上有些障碍。我经常讲一个例子，可能一些人才非常有力，但换了一个环境，如果不合作的话，这对企业的整体力量没有好处。人才最重要还是对企业的认同，大家目标一致，这时它的合力是最大的。因为对一个企业来讲，不是靠一个人来做，它是靠一个团体，所以企业人才还是立足于培养。如果个别的人才破坏了企业原则，最后失去的比得到的还要多。人才有许多需要，但个人价值观很重要，像我们这种私营企业虽然潜力很大，但往往容易制约人的能力发挥，那么怎么办？重要的一点是授权、受控。怎样去做？通过制度去管理。在远大管理体系里，有几条吸引人的东西，一是制度化，把所有的事情，进行事先设计，然后通过专门部门——制度委员会归纳制度化。如果我们能够把95％以上的事情通过事先设计的方法来建立制度，再通过制度来授权的话，相信我们的管理有很大的空间，而且还有个好处，就是授权以后受控。二是把所有东西放在时间里来计划。三是完工汇报，做完后一定要记录下来。
如何领导企业精英骨干，我觉得重要的一点是管理。对一个优秀的人才讲，重要的是给一个空间。
我们有个“四高”原则：高负荷、高能力、高素质、高待遇。当然这需要自己创造，但更重要的还是要靠制度化。一定要在一种透明的体系里，才能很好地管理。过去私人企业都喜欢拉帮结派培养亲信，这种做法企业肯定做不大。所以我们更多的是通过制度的完善、透明，使每个员工在这种透明的体系下工作。远大有一个非常透明的环境。没有任何可以隐藏的东西，管理起来就容易。
问：在招聘高层人才时，如何在面试的短暂时间里判断他的才华？
答：我们的高层管理人才是从企业基层中慢慢地提拔上来的，而不会一开始就给他高层位置。远大也面临一个问题，怎样寻找高级人才，同时让他在远大的土壤上很好地成长。
问：如何激励公司员工？
答：员工自然需要经常不断鼓励的。我觉得今天来这里，对在广东的员工就是一种鼓励。当然还有许多方式去激励员工的斗志。公司做销售和服务的有一半是在外面，为了员工与总公司不至于疏远，远大每年都要召开一个非常大的营销会，所有外地员工欢聚在一起，学习讨论，尽情欢乐，感受远大大家庭的温暖。再就是有两个战略性项目比较重要，一个是成立科技院，实行首席科学家制度，给很高的待遇和良好的环境，到世界各地寻找尖端人才。二是建立一个管理学院，培训自己的员工。也对外开放，同时对管理做些研究。
问：你个人素质中重要的是什么？
答：还是让大家来评价吧。我倒是有点比较喜欢学习，时时刻刻做到勤于思考。
问：请问中国企业怎样克服自身不足、发扬自身优势？你作为一个著名学者型的企业家，你靠什么来增长企业的凝聚力？
答：克服自身不足靠学习。我们每个人都有不足。想把所有的东西都做得完美，很难。所以必须严格要求，要不断去学习。企业和人都一样，我希望我们的企业是个学习型的企业，我自己是个不断学习的人。企业凝聚力的加强，也应该是靠这个，大家通过学习沟通，认同这个企业。平常大家彼此会产生一种障碍，影响凝聚力，解决的办法就是对话。这样便于团结、增强凝聚力。
问：你一向强调脚踏实地，却经常在空中飞来飞去，购买飞机是实际需要，还是为了树立企业形象？
答：这个问题问得多，这里再讲一次。我们为什么要买飞机？中国许多企业能够买为什么不买？这与我们的产品有关，与我们所处的环境有很大关系。因为过去许多单位决策人买中央空调，都是相信美国的、日本的。他们认为你远大再好也是国产的。那么怎么办？我们要想办法创造一个机会让他们认识真正的远大。事实上，一般买中央空调的都会派人来，而决策人并不来。到一趟长沙并不容易，来回好几天，来的工程师回去说远大好，但决策人可能认为美国的更好。所以做销售很重要的一点，就是我们要直接找决策人，找到决策人还要把他接来。坐民航、坐火车很麻烦，那么我们提供专机把你接来，还可当天回去，这样给自己创造了机会。实际上国外的商务机的主要功能还是为了面对面谈判，这样可以增加大量的商业机会。所以买商务机的合作统计数据，就是用它可以创造多少价值。这当然与产品有关，像我们的产品往往需要客户实地考察。另外自己出差也方便，比如我今天来广州，可以非常从容地来。我觉得21世纪的竞争很重要的一点，就是不再是石油钢铁等资源，而是时间与空间。再一个，飞机还代表一个科技的概念。当然后来造成了一个意想不到的效果，买飞机不光是轰动全国，而且轰动世界。许多外国媒介都报道了，英国的《金融时报》就说，“今天，在离毛泽东故乡不到100里地方的资本家购买了私人飞机”。
问：谈谈你的家庭情况。
答：很简单，有一个儿子，夫人也只有一个。偶尔活动一下，每个礼拜打一两次网球，听点音乐，更多时间是做研究，思考一些问题。
问：你曾说，你没有成功的感觉，在你心目中成功是怎样的定义？
答：过去我想得诺贝尔奖，没有得到，所以没有感觉。后来想成为一个百万富翁，但成为百万富翁时也没有感觉。我想，成功的感觉，可能没有成功时能够讲出来，成功之后反而不知道什么感觉。因为过去想到成功之后多么美好，但现在还做得很辛苦，而且要面对许多矛盾。做企业其实很辛酸，但我尽量保存自己的人格和尊严。尽管如此还是会遇到许多不开心的事。在这样的情况下你怎会有成功的感觉呢？
人生的价值，最重要的还是创造，如果你能看到自己创造的东西，也就看到了自己的价值。我觉得我有几件事情做得很好。无压锅炉是我创造的，直燃机是我第一个在中国做的，现在我们将推出集成住宅，可能对中国几千年的建筑方式又是一次变革。
【本文为张剑先生1998年在回答广州记者提问的讲话内容，本书在选用时有所删节】