书城文学总裁回首
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第42章 成功没有感觉(2)

答:文化的内涵非常丰富。我们认为企业仅仅作为一个组织存在的话,这个企业是难长久的,而且难跨越地域。你看跨国公司,它的公司员工分布世界各地,但它由一种东西统一,就是企业文化。广东许多企业在这一方面做得好,希望以后能够探讨。文化讲不清楚,更多是不敢讲。现在我们许多人提到企业文化,好像就是指企业cI、企业表面化的东西。事实上,文化应该是从企业土壤中生长出来的,而不是像草皮铺上去的。而且既然叫文化,就应该有差异。那么企业之间的文化也应该有差异,这差异,来自企业本身的土壤。要想真正感受远大的企业文化,希望你们到我们远大来看看。产品的竞争力量在哪里?实际上新产品的很重要的力量是附加价值,一个新产品的价值由两个东西来决定。一是靠科技,另一个是靠品牌。如何提高产品附加价值,就需要企业文化来创造。

问:远大的中国市场非常成功,远大的国外市场发展目标怎样?目前在国际上的实力如何?

答:我们在中国市场上的份额很大,是否要考虑国外市场?这是肯定的,但并不是说我们一定要占多大份额。就像踢足球一样,光靠守,是守不住的。所以,我们的产品一定要打出国外。国外有许多地方都可以做,但我们没有能力去做所有地方,我们会选择更有价值的市场,我们选择了美国市场,这个国家大,市场发达,能容纳好的东西。两年前就在着手这方面的工作,但我们并没有要求近期有收获,而是把它作为一种战略考虑,之后,会是欧洲市场。

谈到实力问题,很多人往往想到资金等,我觉得更重要的是种眼光。想一想20年前微软有什么实力?一个企业的真正实力应该是它的目光和长远目标。对海外市场我们有优势,但我们不会把宝押在某个方面。我们的经营原则一向是稳键。

问:在当前房地产过剩的环境下,“远铃”的产品是否有市场,什么时候可以盈利?

答:盈利是肯定的,百分百今年会盈利。那么房地产过剩对“远铃”会不会有影响?我觉得人们对房子的需求是没问题的,关键是要什么样的房子,所以机会就在眼前。如果我们能够提供一个好品质的东西,怎么会没需求呢?对一个产品,自己一定要知道它好在哪里。我做整体浴室有个故事。我去日本住酒店,看到酒店的浴室特别好,特别干净,有天晚上我把它拆了看,觉得很好,然后决定要做这个项目。一个企业一定要满足消费者的需求,消费者需要什么我做什么。但是要知道,消费者的那种需要是不是真实的。你是这个产品的专家,你应该比消费者更懂得这个产品,我们做企业的一定要非常清醒什么东西最好的,一定要真正热爱这个产品时,才把它卖出去。

问:企业竞争是人才的竞争。作为一个私营企业,你如何管理和领导企业的精英骨干?

答:人才确实非常重要。人才问题,简单地说,首先让大家要认同这个企业。我们招聘人才后,要经过企业的改造、培训,让他们认同这个企业,这使得我们在选拔人才上有些障碍。我经常讲一个例子,可能一些人才非常有力,但换了一个环境,如果不合作的话,这对企业的整体力量没有好处。人才最重要还是对企业的认同,大家目标一致,这时它的合力是最大的。因为对一个企业来讲,不是靠一个人来做,它是靠一个团体,所以企业人才还是立足于培养。如果个别的人才破坏了企业原则,最后失去的比得到的还要多。人才有许多需要,但个人价值观很重要,像我们这种私营企业虽然潜力很大,但往往容易制约人的能力发挥,那么怎么办?重要的一点是授权、受控。怎样去做?通过制度去管理。在远大管理体系里,有几条吸引人的东西,一是制度化,把所有的事情,进行事先设计,然后通过专门部门——制度委员会归纳制度化。如果我们能够把95%以上的事情通过事先设计的方法来建立制度,再通过制度来授权的话,相信我们的管理有很大的空间,而且还有个好处,就是授权以后受控。二是把所有东西放在时间里来计划。三是完工汇报,做完后一定要记录下来。

如何领导企业精英骨干,我觉得重要的一点是管理。对一个优秀的人才讲,重要的是给一个空间。

我们有个“四高”原则:高负荷、高能力、高素质、高待遇。当然这需要自己创造,但更重要的还是要靠制度化。一定要在一种透明的体系里,才能很好地管理。过去私人企业都喜欢拉帮结派培养亲信,这种做法企业肯定做不大。所以我们更多的是通过制度的完善、透明,使每个员工在这种透明的体系下工作。远大有一个非常透明的环境。没有任何可以隐藏的东西,管理起来就容易。

问:在招聘高层人才时,如何在面试的短暂时间里判断他的才华?

答:我们的高层管理人才是从企业基层中慢慢地提拔上来的,而不会一开始就给他高层位置。远大也面临一个问题,怎样寻找高级人才,同时让他在远大的土壤上很好地成长。

问:如何激励公司员工?

答:员工自然需要经常不断鼓励的。我觉得今天来这里,对在广东的员工就是一种鼓励。当然还有许多方式去激励员工的斗志。公司做销售和服务的有一半是在外面,为了员工与总公司不至于疏远,远大每年都要召开一个非常大的营销会,所有外地员工欢聚在一起,学习讨论,尽情欢乐,感受远大大家庭的温暖。再就是有两个战略性项目比较重要,一个是成立科技院,实行首席科学家制度,给很高的待遇和良好的环境,到世界各地寻找尖端人才。二是建立一个管理学院,培训自己的员工。也对外开放,同时对管理做些研究。

问:你个人素质中重要的是什么?

答:还是让大家来评价吧。我倒是有点比较喜欢学习,时时刻刻做到勤于思考。

问:请问中国企业怎样克服自身不足、发扬自身优势?你作为一个著名学者型的企业家,你靠什么来增长企业的凝聚力?

答:克服自身不足靠学习。我们每个人都有不足。想把所有的东西都做得完美,很难。所以必须严格要求,要不断去学习。企业和人都一样,我希望我们的企业是个学习型的企业,我自己是个不断学习的人。企业凝聚力的加强,也应该是靠这个,大家通过学习沟通,认同这个企业。平常大家彼此会产生一种障碍,影响凝聚力,解决的办法就是对话。这样便于团结、增强凝聚力。

问:你一向强调脚踏实地,却经常在空中飞来飞去,购买飞机是实际需要,还是为了树立企业形象?

答:这个问题问得多,这里再讲一次。我们为什么要买飞机?中国许多企业能够买为什么不买?这与我们的产品有关,与我们所处的环境有很大关系。因为过去许多单位决策人买中央空调,都是相信美国的、日本的。他们认为你远大再好也是国产的。那么怎么办?我们要想办法创造一个机会让他们认识真正的远大。事实上,一般买中央空调的都会派人来,而决策人并不来。到一趟长沙并不容易,来回好几天,来的工程师回去说远大好,但决策人可能认为美国的更好。所以做销售很重要的一点,就是我们要直接找决策人,找到决策人还要把他接来。坐民航、坐火车很麻烦,那么我们提供专机把你接来,还可当天回去,这样给自己创造了机会。实际上国外的商务机的主要功能还是为了面对面谈判,这样可以增加大量的商业机会。所以买商务机的合作统计数据,就是用它可以创造多少价值。这当然与产品有关,像我们的产品往往需要客户实地考察。另外自己出差也方便,比如我今天来广州,可以非常从容地来。我觉得21世纪的竞争很重要的一点,就是不再是石油钢铁等资源,而是时间与空间。再一个,飞机还代表一个科技的概念。当然后来造成了一个意想不到的效果,买飞机不光是轰动全国,而且轰动世界。许多外国媒介都报道了,英国的《金融时报》就说,“今天,在离毛泽东故乡不到100里地方的资本家购买了私人飞机”。

问:谈谈你的家庭情况。

答:很简单,有一个儿子,夫人也只有一个。偶尔活动一下,每个礼拜打一两次网球,听点音乐,更多时间是做研究,思考一些问题。

问:你曾说,你没有成功的感觉,在你心目中成功是怎样的定义?

答:过去我想得诺贝尔奖,没有得到,所以没有感觉。后来想成为一个百万富翁,但成为百万富翁时也没有感觉。我想,成功的感觉,可能没有成功时能够讲出来,成功之后反而不知道什么感觉。因为过去想到成功之后多么美好,但现在还做得很辛苦,而且要面对许多矛盾。做企业其实很辛酸,但我尽量保存自己的人格和尊严。尽管如此还是会遇到许多不开心的事。在这样的情况下你怎会有成功的感觉呢?

人生的价值,最重要的还是创造,如果你能看到自己创造的东西,也就看到了自己的价值。我觉得我有几件事情做得很好。无压锅炉是我创造的,直燃机是我第一个在中国做的,现在我们将推出集成住宅,可能对中国几千年的建筑方式又是一次变革。

【本文为张剑先生1998年在回答广州记者提问的讲话内容,本书在选用时有所删节】