所以在初创阶段一定要找专门投资初创阶段的公司，这些公司能很快给你决策。那些大公司决策实际上都是很慢的。我们也找过很多的公司包括IDG，大家对IDG有不同的看法，我想说IDG在中国做投资得早，他们是一种非常结合中国实际的投资，实际上IDG在中国投资做得很成功。我觉得初创阶段的公司他是可以找的，他可以跟你谈半个小时就决定要不要给你投资，他可以不对你做具体考察（DueDiligence），他可能要求你的商业计划书，可能只要求一张草稿纸，所以在不同的阶段你可以跟这些大牌的投资商保持一些接触，但是不要很早把你的底牌打出去，可放在你的第一轮和第二轮里去做。
关于商业计划的问题，对于我来说，商业计划一开始是很痛苦的事情，现在也是很痛苦的事情。我有一个体会，在你寻找种子投资的时候，你不要去模仿成熟的商业计划书，好像非要写一本很厚的东西。我觉得很平实的，哪怕十张纸，几张纸把你要做什么，把你的想法非常朴实地写出来，然后你找专门做初创阶段的投资商就可以了。你应该多花时间在完善你的创意上。因为毕竟不是学财务学管理的首席财务官（CFO），你可能写不出很漂亮的商业计划。但是在第二个阶段，如果你的公司已经融了种子投资，比如已经被别人投资了几十万，几百万，那么在下一轮融资的时候，你就要准备很好的商业计划书。这时候你就可能请一些专家——有这样的网站，也有这样的孵化器，还有一些咨询公司可能帮助你做这样的事情。我想强调一点，大家可能有一个误解，商业计划书是写了给投资人看，如果你抱着这样的想法计划书一定做得不好。怎样才是一个好的商业计划书呢？它应该是你，比如说，你下半年的一个纲领，你的一个目标，你准备从市场上技术上就要这样去做，同时你对市场潜力就怀有这样一个期望，你自己做成你的行动纲领、你的计划书，投资人反而能真正理解。如果为了投投资人所好，专门去抄或者是编非常漂亮的一个东西，投资商看一码事，你做一码事，这个公司将会遇到很大的混乱。
最后讲一点，就是关于商业计划书中大家可能会忽视的一点，就是一定要请一个懂财务的人帮助你做一个财务前景的预测。开始我也认为这不是瞎扯嘛，因为因特网变化这么快，下半年发生什么事都不知道，你让我做一个明年每个月的现金流量表，做未来五年的财务预测，这不是瞎编嘛。但是实际上大家的这种想法是错误的。你本身是做企业而不是做网站，你对企业未来的发展要有一个计划可以控制。当然，做这样的一个现金流量表实际数字并不重要，说白了就是风险投资人要看你有没有这样的预测和规划的能力。你需要证明，你是完全靠拍脑瓜做一个企业，还是确实能够向风险投资商证明你能够很理性地规划，能够很理性地往前走。举一个很典型的例子，也是我们3721自己的例子，在开始的时候，我们发展非常迅猛，风险投资商问我你三个月能不能做到，比如说50万用户，我说我不知道。但是实际上已经超过了。投资人不会看这个业绩，他计划性非常强，他说到能做到，这样你再说明天我会怎么样，投资商就会对你非常信任。我所说的这些话并不是书上讲的，这只是我个人的一些体会。
还有跟风险投资商的沟通。从我个人的体会来讲，这一点可能是作为我们国内创业者所面临的最大问题。它不仅是一个语言的问题，大部分的投资商是海外的背景，这里面还涉及到一个文化的问题。这里打一个比喻，当你办一个公司，你是愿意用一个北京的大学毕业生，还是用河南山沟里一个很聪明的孩子呢？我想在你不了解的情况下，沟通都很困难，他再聪明，我想你还是对他缺乏信任度。这跟我前面讲的有一点矛盾，就是你一定要做一个独特的模式，因为前一阵有很多模式。只需要对风险投资商说一句话，就说我是中国的亚马逊，我是中国的易贝。我想这种方法可以被我们所借鉴，我们在初期使用这种模式非常地创新，花了很大的力气去和风险投资商沟通。但是后来我们看到美国有几家公司在做同样的事情，一个是美国在线，还有一个是真各网（realname．com）。所以说你有这样的一个创意的时候，要结合中国的国情。你在找风险投资商的时候，你还是先在美国找一个类似的模式，这样可能会帮助你和风险投资商进行沟通。
刚才说今天要讲讲管理，我觉得在管理上，虽然我做过方正的管理程序员，管过一百多人，但是我发现管理程序员和管一个公司有很大的差别。我作为公司的创始人，我不会当他的总裁，也不会当他的首席执行官，我会去抓公司的技术，去定它的规划。这是我一年半来做公司非常深切的一个感受，也就是人的必要性。我想其实融资包括两个意义，刚才说的是融取金钱资本，还有一个就是人力资本。昨天大家也听到，说在中国雇一个职业经理人是多么的难，我想在这里不要提雇字，而是找一个伙伴。如果你现在还是创业阶段，我希望在你的创业阶段你就一定要去找能够在管理和经营上给你带来价值的人来做为你的共同的创始人。如果你现在已经是一个成型公司了，我觉得你不要抱着去雇一个职业经理人的想法。实际上在美国有很多职业经理人，他都是作为这种创业者的一份子。比如说我这次去硅谷，有一个现在股份非常高，做光纤的公司，它是五个中国的工程师创办的。他们都有专利，但是他们最后请了一个美国人当首席执行官，这个美国人是在中期进入的，其股份比这五个创始人的股份分别还要高出将近50％，这个美国人就把这家公司带到了纳斯达克，而且把这个公司股份一直带到了200多亿美元。现在我们也在坚持不懈地请这样的人，我们也有这样的理念，也请到了这样的人。但是公司发展的不同阶段，对企业人的要求越来越高。我想作为创业者不要让企业给你掏学费，如果是传统的IT，我当然可以慢慢把企业从零带到一百人，可以慢慢成长。对于一个很聪明的创业者来说，学习企业管理并不是一件很复杂的事情，但是因特网不会给你时间去学习这个。假如企业给你交学费，很可能是发展到了一定的阶段管理出了问题。像昨天徐女士所说，丁磊有胸怀退下来。其实这不是胸怀的问题，而是你必须这么做，如果你不这么做，企业的发展就会被创始人的瓶颈所限制，企业就无法上下一个台阶。
以我们的经验，我们应该请什么样的人呢？我深切地体会，不是我不喜欢那些海外回来的人，但是我感觉最好的、最合适的，是那些在中国的外企确实运作过企业，有过多年丰富经历的经理人。我认为，这才是最佳的选择。而不是要去看他是不是哈佛的工商管理学硕士，或者是不是斯坦福的哲学博士。其实我们也请过在国外的学历背景非常显赫，但是没有很好经验的合作伙伴，事实上他们成了我们很好的顾问。他们可以给我们提出很好的建议，但是他们并不知道怎样去运作一个公司。反过来，一个在惠普，在国际商用机器公司，在微软干了五年八年的经理人董事，他可能不是工商管理学硕士，但是他会给你的企业带来特别大的价值。
最后我想再讲一点挣钱的问题，这也是大家都关心的。我从1996年开始做因特网，我就已经很清楚地知道在中国做因特网怎么去挣钱。一个很简单的方法，就是你分清你的客户和用户。在传统领域，你的用户就是你的客户，你就从他身上挣钱。但是在互联网阶段你的用户未必是你的客户。我们讲一个最简单的例子，在中国软件界最热闹的公司是金山、实达、铭泰，但是他们这样的公司可能做一年的收入还比不上你不知道的系统集成公司或做企业生意的公司一单的收入。大家可以看到用友是一个挣钱的公司，用友是做企业生意。所以说在中国IT业，包括因特网这个领域，我相信最大的购买力永远是企业购买力，而不是个人购买力。所以说。在中国你可以把个人定位成你的用户，通过各种免费的服务和产品去盈得这种用户的口碑，去建立你的品牌，但是在建立你的收入模式的时候，我希望一定把你的客户定位在企业身上，你要想办法去为企业创造价值，同时挣企业的钱。我想这是一个很重要的因素。大家经常谈到BtoB，实际上现在在美国BtoB只是一个很广泛的概念，而不是像阿里巴巴这样做一个中介，为企业和企业之间提供生意。实际上你只要是一个公司，为企业服务，那么也是一个BtoB的概念。所以我们1996年提出一个口号，就是在因特网上出名，在因特网上挣钱。通过这几年的事实证明应该说这个方向没有错。
最后今天我想感谢创网（Zero2IPO．com）给我这样一个机会跟大家在这里做一个交流，我在这儿就不给大家多介绍我们的网站了。我希望大家不管三七二十一到我们的网站看一看。最近我们的网站还会推出一些很酷的产品，我希望和你们合作，并且希望你们通过3721建立你们的网上品牌。
谢谢各位。
【本文为为周鸿伟先生2000年夏在创网（zaro2ipo．com）所作的发言。本书在选用时略有删节】