（2）按产品或按生产和销售的区域进行分权，各地区可以实行独立经营、单独核算，企业高层领导仅保留最重要的少部分权力。
分权制管理特点主要表现为：
（1）中下层具有较多的决策权。
（2）上级对事情进行过程的直接控制较少，常常以完成规定的任务目标为限。
（3）在统一经营方针、规划指导下，企业内有关部门和单位可以实行独立经营和独立核算。
分权制管理的主要优点是：
（1）有利于有关部门和单位对此负责的产品或地区的生产经营进行统一管理。
（2）企业最高管理层摆脱了一部分管理事务，使其能更集中精力于企业重大决策的研究。
（3）有利于调动下属组织与人员的主动性和积极性，为中下层领导者发挥才干提供了条件。
（4）对外部环境，特别是市场情况的变化，能够做出迅速灵活的反应。
它的主要缺点是：
（1）企业内部各部门、各单位协调比较困难，统一指挥和调度不够灵活；
（2）容易产生各自为政、本位主义倾向。分权制管理一般适用于规模比较大、生产经营多角化、地区分布较分散的企业。
影响集权与分权的因素
企业管理中，在设计管理体制、处理集权与分权关系时，所需解决的是如何寻找一个适合本企业的平衡集权与分权的最佳点，即哪些权力应该集中，哪些权力应该分散和分散到哪一级，以及集中与分散的程度如何等。所有这些，不是由人们主观盲目来选择，而决定于企业所依据的客观条件，同时，由于各企业所依据的条件的不同及其不断变化，不同企业之间以及一个企业在不同时期内，其集权和分权的最佳点也会有所不同的。因此，适合于任何企业和任何时期的统一的企业管理体制的模式是不存在的。同时，它还告诉我们，解决如何确定企业内部管理体制的问题，主要应集中在研究分析影响企业内部集权与分权的因素上。
影响企业内部集权与分权的具体因素很多，也很复杂，它们不仅是不断变化的，而且还存在着相互影响、相互制约的作用。为了分析研究问题的方便，我们只能从静态的角度将其分为以下三个方面来分析。
（一）权力本身的特性
在实际工作中可以看到，企业领导常常把一些权力留在厂一级，而把另一些权力较多地分给下属。另外，在企业内下放权力中，存在着把某些权力首先授出去，另一些权力最后授出去的次序。如日本松下公司，无论在多么分权的时期，总是把财务、人事和利润管理等项权力集中在公司统一掌握。这不是因为这些企业领导对某些权力更为偏爱，而是因为某些权力本身的特性决定了它们更适于集中，而另一些则相反。这些特性主要表现在权力的重要程度、影响面大小和发生频率等等。一般地说，特别重要的、影响企业全局的、不是经常发生（也难以实行标准化的）的管理权力，都适易于集中，反之，则适易于分散。具体讲如：
1涉及到全厂全面利益的管理权力要集中。像企业经营方向和方针的决策权，各分厂（车间）的分工与规模、投资和设备的分配权、财务审计与人事方面的主要管理权、产品质量检验权等。
2凡是集中经营管理，能节约管理费用；提高经济效益的应当尽可能地集中。如主要原材料采购和产品销售和储运等。
3必须集中力量才好经营的就要集中，如新产品开发、设计、试制和产品“三化”等。
4有利于减轻基层负担的工作，尽可能地集中。如由企业承担的主要生活后勤和各项服务工作。
5根据“例外原则”，不经常发生的，无章可循的某些工作，也以集中为宜。
（二）企业自身条件
同一种管理权力，在不同企业里其集中或分散程度常常会有所不同。这主要是由于企业内部因素的原因，即企业条件的不同所引起的。企业条件千差万别，就企业内部管理中的集权与分权问题看，主要受以下几方面的因素影响：
1各级经营管理者素质
（1）领导者的素质。法约尔说：“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用”（《有效的管理者》）。现代领导者能否保持较多的集权，首先在于他是否有足够的精力去完成大量决策所要求的工作量，还要求领导者有保证正确决策的丰富的知识、经验、智慧和才能。总之，现代管理要求领导者要有很高的素质才能应付集权管理的需要，否则，他只能更多地通过分权和下级的协助来完成任务。此外，领导者的性格，习惯和工作作风等方面的特点，对集权或是分权也有着一定的影响。
（2）下属人员的素质。如果下属领导和管理人员忠于职守，经验丰富，能力较强，素质较高，他们并不需要领导者做很多的指导就可以把工作做好，这样，他们不但可以为领导分担更多地决策工作，而且也省去了许多汇报、调查和文件下达等繁琐程序。在这种下级决策成功率很高的情况下，分权就是既有效又经济的。相反、如果下属的能力和经验很有限，工作做得较差，上级领导则不得不更多地集权，以保证工作的有效进行。
2企业规模
这里包括企业内部单位的多少、大小、职工人数的多少，以及企业的地理分布状况（是集中还是分散）等，如属联合企业，还包括联合的范围（跨地区、跨行业、跨所有制）等。
在管理幅度一定时，企业规模越大，管理层次就会越多，组织内部关系就越复杂，决策的工作量也就越大。由于一个人所能处理的决策量是有限的，所以企业规模越大，就越要将更多的决策交由下级去做。这就是说，企业规模越大，则越适宜于分权。特别是全国性、地区性的大型联合企业，就更是如此。如果在规模大的企业中实行过多的集权管理，则可能会出现“船大难调头”的反应迟钝现象，影响企业经营管理的效率。相反如果企业规模小，如实行两级管理的小型企业，企业领导就有可能实行集权，将较少的决策中的大部分权力都集中起来。
3企业生产技术特点
对一些生产工艺联系非常紧密，生产连续性特别强，围绕原材料开采、加工和综合利用的联合企业。例如石油、化工、冶金等企业，为了保证生产的延续性，更好地加强对生产过程的协调和控制，以及对资源的综合利用和三度污染的综合治理，公司（总厂）集权就要多些。再譬如，对那些生产产品单一，并按照工艺原则组织生产车间的机械制造企业，为了保证前后车间之间的协调，也需要更多地强调全厂的集权。而对那些产品品种较多；各车间都是独立的完成某种产品或产品的某一部件的封闭式或半封闭式的生产单位，企业就可以实行更多的分权。
4管理手段和方法
包括采用的管理工具、控制手段以及管理信息系统的完善和工作效率等。如果企业管理和控制手段比较先进（如采用电子计算机系统、现代显示、监控装置和通讯设备等），信息系统效率比较高（能保证信息收集提供的及时性、准确性和全面性），企业集权的程度就可以高一些，反之，则应低一些。
5企业的经营状况
企业经营状况有好有坏，在经营状况不同的情况下，应适时调整权力结构，使其与经营状况相适应。一般地说，在企业经营状况不佳和出现危机时，应实行集权管理，以利于扭转局势和渡过难关。因为此时下级组织与人员的目标往往同企业组织目标差距较大，若实行分权，容易发生失控现象。同时，此时企业对因下级偏离企业组织目标而造成损失的承受能力较小，一旦失误就可能带来严重后果。此外，危机时企业往往需要采取一些紧急措施以扭转被动局面，这些也必须由企业高层领导进行统一决策。反之，在企业经营状况较好，但增长速度较慢时，企业出问题的可能性较小，而且对出现问题的承受能力也较强，故更适宜于采取分权的管理模式。
（三）企业外部环境
影响企业集权与分权的外部环境因素，主要有以下两个方面：
1国家宏观管理体制
具体表现为国家对企业的管理是强调集中还是放权。当国家对企业实行高度集中的管理时，企业自身就没有好多经营管理权力，企业内部也往往会是强调集权。反之，当国家向企业放权，企业享有充分的经营自主权时，才会有可能在企业内部实行分权管理。
2市场状况
一般地讲，当市场环境变化不快，各种市场因素比较稳定可靠的条件下，企业内部更适宜于实行集权管理。反之，如果市场环境变化较快，各种市场因素不大稳定可靠时，企业就应实行分权管理更为合适。
总之，没有一成不变的“最佳的”集权或分权管理模式。不但不同的企业，即使同一企业的不同发展时期，也都需要因时，因地制宜地采取不同的企业内部管理体制和管理方法，以保证企业经营管理目标的实现。