在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的。对企业来说，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。有效的组织现已不强调“有反应能力”，而强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。若企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后只能是昙花一现，被市场所抛弃。
无视危机管理或对其不够重视
现代经济社会的发展和企业经营环境的变化，使得企业无法避免随时都可能发生的危机。但是很多企业往往缺乏危机意识，总要在危机发生后才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
曾经有许多负面事件，如雀巢公司的碘超标事件，肯德基公司的苏丹红事件，以及光明公司牛奶的返厂加工再销售事件，都使知名企业陷入危机中。实际上，如果一个企业管理者沉溺于过去的辉煌，缺乏忧患意识和危机精神，在顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。
微软公司总裁比尔·盖茨说，微软离破产只有180天；海尔公司总裁张瑞敏说，“战战兢兢，如履薄冰”；华为公司的总裁任正非大谈危机管理。这绝不是危言耸听，因为只有真正看到风险的企业才能生存下来。这些企业的管理者已经意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在，否则企业死亡就是迟早的事情了。
2003年，非典型性肺炎的危机突如其来。面对严峻的考验，许多企业过多的依靠政府来解决危机，而自身却没有办法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在非典的阴影慢慢散去后，很多企业重新审视自身对突发事件的应变能力，着手建设一套完善的危机处理机制，以便在危机发生后迅速启动，保证企业的正常经营。
2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面，但是并没有因此而引起各个企业的重视，以至于在今年接连出现多起事件，引发了消费者对品牌的信任危机，从而也使企业深深地陷入危机之中。
电脑界的蓝色巨人IBM公司也经历过惨痛的危机。当年，IBM公司的大型电脑业务利润丰厚，便沉浸其中，危机感尽失。IBM公司无视市场环境的变化，对人们青睐小型电脑的新情况不予理睬，没有意识到市场危机的降临，最终败下阵来。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
在看到一个又一个的企业危机的出现以后，管理者就应该回想，自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置，有没有建立相应的危机管理体系呢？要杜绝和减少这样的问题出现后给企业带来的损失，需要做到以下三点。
1．树立危机意识
管理者在做出任何一项决定的时候，需要分析会给企业带来什么样的危害，关注其优势和劣势、机会和威胁，确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。尽量清楚威胁所在，不要只含糊地知道有威胁，却不明白威胁究竟是什么。
管理者还要构建团队的危机意识。也许管理者没有发现某个隐藏的危机，但是企业的某个员工却能及时发现。要提倡员工敢于将企业的危机大胆地讲出来，哪怕他讲是错误的，也应认真倾听并加以鼓励，树立团队的危机意识。
2．及时解决危机的意识
在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。
3．理清危机思路的意识
有些企业危机的出现，不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是为了牟利而自造的危机。比如，有些企业为了降低成本、提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目地降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
因此，管理者在管理企业的过程中，必须认真学习如何进行危机管理。一般来说，危机管理分为以下三个层次。
1．事前预防
在危机发生前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，这样才能从容应变。例如，设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真有经验可循，可以让员工在面对危机时，临危不乱，从容应变。
2．危机控制
在危机降临时，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，并尽快将真相公之于众。同时，要及时转变战略，展示拯救危机的决心。在危机处理时，要立即调查情况、制订计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析。一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
3．善后处理
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此，当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能借此将危机化为转机。
在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的。对企业来说，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。有效的组织现已不强调“有反应能力”，而强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。若企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后只能是昙花一现，被市场所抛弃。
对企业危机的来源认识不清
地球上的生物会面临各种危机，地球上企业也拥有同样的命运。企业经营活动，总伴着企业与外部世界的交流，以及内部员工与股东间的利益调整。各种组织与组织之间、个体与个体之间利益取向的不同，不可避免地导致各种利益冲突，并给企业声誉、经营活动和内部管理带来压力和负面影响，从而演变为企业危机。
根据不同的发生源，企业危机可分为以下八类。
1．财务危机
财务危机是企业中可能发生的各种危机中关乎企业生死存亡的最大危机。
虽然“巨人集团”现在又重新雄起，但十几年前“巨人集团”将成功的保健品“脑黄金”为其带来了超额利润建巨人大厦，从而造成资金链断裂并轰然而倒的事，相信管理界的人都会记忆犹新。
自从巨人大厦动工起，脑黄金所赚得的利润源源不断地供应给巨人大厦。随着巨人大厦越建越高，以及问题不断出现，所需资金越来越多。另外，由于公司将资金都用来盖巨人大厦，并且没有向银行借一分钱，很快公司的账上就空了，已没有钱来为脑黄金输血，致使脑黄金的盈利能力也开始下降。
更严重的是，由于巨人大厦的完工时间一拖再拖，当初买楼花的人开始对能否拿到房子产生了怀疑，终于他们集体要求退回当初预交的买楼花的钱，这等于将账上已没有一分钱的“巨人集团”逼上了绝路。“巨人集团”就这样无声地倒下了。
可以说，“巨人集团”的倒下正是由于没有完整的财务管理意识和管理体系造成的。财务危机的巨大危害是毋庸置疑的，那么该如何有效防范呢？有三种办法可供选择：适当减少存货；避免“合理化投资”陷阱；警惕或有负债的暗礁。
2．产品危机
所谓产品危机，即产品或服务的质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
当年，中华鳖精借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，然而数月之间冒出数百个“鳖精”品牌，后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现某地制作“鳖精”的场面：偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
“俞兆林”当时拥有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标，但2000年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂，对公司造成重创。
3．市场危机
所谓市场危机，即由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降而导致的危机发生。
2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致“乐华电子”兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在“乐华电子”正式启动：“砍掉分公司，实行代理制”。原乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，给代理商提供技术支持、售后服务、品牌支持及大型促销方案的策划和指导实施等。
“乐华电子”的改革方向并没有错，但在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年“乐华电子”销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被TCL公司纳入囊中。
企业的改革，特别对市场、销售渠道的改革更要谨慎，因为市场是企业的生命线，假如市场完了，很可能整个企业也就完了，一着不慎，满盘皆输。
4．媒体危机
所谓媒体危机，即因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。三株口服液是遭遇媒体危机的典型案例。
想当年三株口服液极为风光。大街小巷都可见三株口服液的广告、横幅，甚至连偏僻的农村的猪圈的墙上也能看到三株口服液的广告。然而一夜之间，三株口服液销声匿迹了。原来，某报纸上刊登了一篇文章，说八瓶三株口服液喝死一老汉。正所谓“好事不出门，坏事传千里”，还没等三株公司反应过来，很快，这条消息就传遍了大江南北。
“喝死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是不言而喻的。1998年4月下旬，三株口服液的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元。后来就有传言，说三株公司已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。
面对着突如其来的危机，三株人竟不知所措。其实，后来经过调查，当时该老汉的死并不是因喝三株口服液而喝死的。然而，一切都已经晚了，三株公司在这场媒体危机中成了最无辜的受害者，一起不明不白的官司，让三株公司损失数十亿元。
不可否认，三株公司面对媒体危机时未能采取有效措施是导致严重后果的主因。但一些媒体为了吸引眼球，无端地制造一些事端，不负责任地刊登一些不实报道，不仅伤害了某个具体企业，对整个国家民族工业都是一种伤害。
5．法律或政策危机
所谓法律或政策危机，即遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药VIAGRA（伟哥）上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙集团正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市1个月内取得了良好的销售业绩。
不过，国家药品监督管理局却于1999年两次发文，要求各地药监部门查处沈阳飞龙集团生产的“劣药”伟哥开泰。很快，沈阳飞龙集团被勒令停止销售和停产。之后，沈阳飞龙集团起诉国家药监局并胜诉，将戴了近2年的“劣药”帽子摘掉。
不过，此时市场却完全变了。新的品牌大量涌现，市场已被别挤占，而且此时的“伟哥开泰”在消费者心目中的认可度已不高。沈阳飞龙集团错过了稍纵即逝的市场机遇，再不能像从前那样独领风骚，就这样成了这场政策危机的牺牲品。
6．不可抗力危机
所谓不可抗力危机，即因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。如2004年的禽流感危机，面对这一危机时，也有企业能够正确应对，涉险过关。
在禽流感肆虐之际，肯德基公司深受其害。然而，肯德基公司却临危不惧，沉着应对：首先，宣称其鸡肉供应商全部获得了出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有供货“来自非疫区，无禽流感”。其次，公开炸鸡流程，告知消费者肯德基公司所有的鸡肉产品都经2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，而禽流感病毒在70℃用2分钟就可以杀灭，所以食用肯德基公司的鸡肉是安全的。这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基公司的炸鸡。
7．人才危机
人才危机即企业由于人才流失而造成的危机。这样的例子也有很多，有很多企业就是由于一个或多个高级管理人员的出走而陷入危机的。
那么，怎么才规避这种危机呢？成功企业的经验表明，一个重要的方式就是每个领导在位期间都为自己培养好接班人。韦尔奇在没有执掌GE公司的时候，就已经被前任总裁问到“如果你乘坐的飞机掉下去，谁来接任你”。
可见，国外对于继任者的培养这个问题非常重视，可国内大部分管理者还没有这个意识。也有可能是有些管理者怕自己的领导地位受到威胁，而不敢培养继任者，怕养虎遗患，实际上这是牺牲企业长远利益的一种自私行为。
除了培养接班人之外，企业还应当建立起一套行之有效的管理制度，将每个人的职责、权力和工作内容进行制度化、标准化。这样，即便管理者离职了，其继任者只要按照制度行事，一样可以保证企业的正常运转。
8．技术危机
技术上的急剧革新是近年来企业所面临的一种新型的危机。尽管新产品刚上市的时候获得好评如潮，但终究会败在更新的产品手中。
在20世纪70年代真空管式的收音机正流行的时候，松下公司花了很大资金，改良出非常省电的真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观气氛。可是好景不长，晶体管居然被发明出来了。这个可怕的事实使松下公司对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。
无论对于企业组织来说，还是对于管理者个人来说，认清了上述8种危机的来源，都当能更有效地进行针对性的危机管理。
对危机的必然性认识不清
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现的石油危机引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。