你在做决策，对想要达到的目标必须有点穿透力。
就拿前面说到的那家日化公司找人接替已故的常务副总裁的事情为例吧，目标定位是非常明确的：
①给公司配备一个高效的高级管理人员；
②防止再次出现由一个人一统天下的局面；
③杜绝再次发生公司领导人断档的情况，为公司的未来预备一批高级经理。
第一条目标排除了最高管理层某些人竭力主张的办法——由主管各部门的副总裁组成一个非正式的委员会，在一个名义上的总裁的领导下，较为松散地开展工作。第二条目标否决了董事长所推崇的解决方案——招聘一个人来接替常务副总裁的位置。第三条目标提出的要求是：不管最高管理班子如何组成，对公司业务都必须实行联合分权管理制度，只有这样才能为将来培养和训练出一批高级经理。
这些目标应该说可以反映出企业的目标，最终也应该落实到企业的绩效上来，应该能平衡和协调眼前利益和长远利益之间的关系，也就是说既要考虑到企业的现有情况，又要考虑到企业的未来架构。
目标是决策的关键因素之一，领导在做决策前必须反复斟酌，给决策制定一个正确、清晰的目标，为正确决策打下一个坚实的基础。目标确定了，即使决策实施过程中出现一些偏差，也不会有大的影响。
与此同时，对解决方案可能会起限制作用的各种规则也要进行透彻的考虑。所采取的行动必须符合哪些原则和政策？比如：
①公司也许有这样的规矩：负债不得超过所需资金一半以上。
②公司也可能会有这样的原则：在优先考虑内部人选之前，不得从外面雇用经理人员。
③公司或许有这样的要求：在经理的任用上不能搞部门继承制。
④公司也许有这样的传统：任何设计的更动必须先送生产和销售部门征求意见，然后才能拿到工程设计部门去执行。
规则其实就是决策的基础，而决策就是在这一规则的框架里作出来的。那些价值观念可能是道义上的，也可能是文化上的。它们也可能与公司的目标有关，或者与公司结构的某些现行原则有关。这些观念综合起来就构成了职业道德规范。这些规范不能帮你决定应该采取什么行动，但却可以帮你决定什么事情不可以去干。领导者常常以为“己所不欲，勿施于人”是一条为人的准则，其实他们错了。这条为人准则只告诉人们什么事情不可以干。废除不能被人接受的行动方案本身就是进行决策所不可缺少的先决条件，不然的话，将会有太多的行动方案可供选择，会搞得你无法采取行动。
所以说，彻底弄清楚这些规则是完全必要的，因为在许多情况下，一个正确的决策往往需要更改一些已成惯例的做法。除非经理对他想要改动什么以及为什么要改动等问题已考虑得十分清楚，不然的话，他就会在同一个时候冒既想改动又想维持习惯的风险。
领导在确定决策目标时切记不要违背规则，但同时也不能过于谨慎，而应抱着“大胆假设，小心求证”的态度，将问题看透一些再看透一些，才能对决策目标的可行性进行彻底的分析，把握好尺度。