天底下没有不会打仗的兵，只有不会带兵的将军！
管理者在“进化”过程中一定会遇到很多疑难杂症，我在这里把一些疑难汇总起来，列出我的看法，即使不能解决问题，至少也能提供另一个思考角度。
问题1：我与一名部属合不来，他有时候还会越级报告，根本不把我放在眼里，请问我该怎么办？
如果部属越级报告，你就要从以下三个方面入手。
第一，反躬自省。是不是每次跟他谈话时，你都拒绝倾听他的意见，以致他在投诉无门的情况下，不得不越级报告？如果是这种情况，那他这么做就是非常正常的，你根本不应该责怪他，而应该怪自己，并调整自己的做法。
第二，与上司一起帮助部属解决问题。若是你对他的汇报每次都洗耳恭听，而且对于其中好的意见还会赶快兑现，那他为什么还要越级报告呢？他可能认为这样才能表现自己，才有办法突出他自己。那这个时候你又该怎么办？
假如团队里的每一个人都越级报告，那团队纪律就荡然无存。所以，你要到上司面前说：“报告领导，听说我的部属有事没事就来给您做汇报。
这个部属讲的有些是真的，有些肯定会有偏差，何况您的时间这么宝贵，花那么多的时间来听底下的声音，如果听到的是错误的信息，反倒浪费了时间，我想这也不是您所要的。这样吧，以后假若我的部属再跑到您面前来做汇报，能不能给我一个机会，马上通知我过来，我们一起来倾听部属的声音，共同解决，不必再隔着一层，好不好？”第三，直捣黄龙，找部属谈话：“伙伴们，最好不要动不动就跑到上面去报告。当然这个我也不能反对。为什么？因为万一你跟我汇报我都不听，你越级报告正常。不过啊，假若我有办法帮你解决问题，我想还是先给我机会来实现你的梦想，不必急于向上面做报告。假若我没有能力解决你的问题，我会以最快的速度，带着你到上级领导那里去共同面对。
这样对你也有利，对我也有利，对团队也有利，好不好啊？”我想，你从这三方面入手，一步步做到位，部属纵然越级汇报，上司也会马上找你去共同面对。当部属看到你出现，马上就知道这条路是走不通的，就会回过头来找你，问题就解决了。
问题2：我的部属经常为一些小事跑到我办公室来请示我，让我不胜其烦，怎么办？
身为主管，一定要懂得“二八原理”——做大不做小。如果部属经常跟你唠唠叨叨时怎么办？很简单，以其人之道还治其人之身。“哦，你说这个问题怎么办，是吧？那你是监办人员，你应该最了解嘛。公司的制度不是写得很清楚吗，回去按照制度来做吧，好不好？再说了，你要问我怎么办之前，我也想先问你，你准备怎么做？你讲得对，我马上认同；讲得不对，我再来调整，还来得及，好不好？”这样就不会让他对你产生过度依赖。
问题3：我是一名部门主管，每天都有堆积如山的工作等我去做，令我分身乏术。我怎样做才能让别人来分担一点，又能控制工作进度？
管理者要记住：一定要把你的工作进行分类、盘点，然后分成四大类。第一类，重要且紧急的事，这一类必须做，而且得亲自做；第二类，不急但很重要的事，这一类应该做，但也可以授权他人做；第三类，紧急而不重要的事，可以授权给他人做；第四类，不急也不重要的事，不应该做。
必须做的事不能假手他人，这一部分就是我讲的“二八原理”中的20%。这一类事归纳起来就是三件事：第一件事是策略管理，你要做决策，第二件事就是团队建设，第三件事就是高效执行。其余要授权他人做，如果有时间你也可以帮忙做。
问题4：我始终认为，做决策的时候最好也要部属来参与，这种观念正确吗？
决策有两类：一类叫作机密性决策或紧急性决策，另一类就是不机密，也不紧急的决策。假若是紧急性决策，要当机立断，马上自己做，不要找部属来商量。假若是机密性决策，也不要找部属来商量。
而对于不机密、不紧急的决策，决策过程应当是这样的：第一步，倾听所有伙伴的声音；第二步，找到两三位素质比较高、能力比较强、见解比较透彻的VIP到你的办公室里继续磋商讨论；第三步，等他们走后，你独自拍板。
问题5：当我们头脑风暴时，身为管理者，我应该要注意哪些重点？
管理者要记住，当你在举办头脑风暴的时候，应该掌握三大原则：
第一，引导发言，第二，永不批判，第三，善于总结。
什么叫引导发言？我们中国人非常含蓄，总认为“枪打出头鸟”“先说先死，不说也死”。既然这个劣根性客观存在，那该怎么办？你可以这样说：“今天我们要讨论一下该不该去收购那家企业，我邀请各位主管过来交流一下，大家先自己静心思考三分钟。”三分钟一到，你说：“思考完了是吧？好，来来来，张经理你的看法呢？”“我还没有想好。”“好，那王经理？”“我也没有想好。”“那李经理？你也没想好是吧？那林经理？”如此这般再从第一位问起。这样，他们就明白自己既逃不了，也走不掉，就会开始思考。这叫作引导发言的技巧。
什么叫永不批判？即使部属提出来的意见不见得很好，不见得很正确，你也不要跟他计较，更不要把他封杀出局。你应该说：“这个意见很好，我记下来。林经理你接着说。”什么叫善于总结，“听完了刚才各位主管的汇报之后，我认为这次投资是可行的，但必须注意五个重点：第一，我们在谈判的时候要注意看他的资产负债表的真实性，第二要……第三要……第四要……第五要……”这就是了不起的管理者。如果做头脑风暴时能够掌握这些要点，你就是赢家。
问题6：有人评价我，说我专门凭直觉做决策，但是一次一次的成功证明，我决策的准确性是非常高的。以后我是否都能凭直觉来做事呢？
你的直觉来自过去的经验，但过去的经验有时候不见得能够适用于现在和未来。所以，我建议：假如是一般的案子，错了还能改，损失不大，你可以用直觉做决策。但假若一笔交易十分重要，万一失败，没有办法补救，会造成巨大损失，你还是用理性、科学的方式，也就是“喇叭法则（DATPA）”来决策为好。
D就是做决策前首先要熟悉Data，也就是信息材料。没有材料，没有信息，不要做决策，不要拍板。A指Analyse，即把搜集的材料加以分析，对其利弊得失加以评价。T就是Thinking，也就是想“这样做的好处是什么，坏处是什么，我能遇到什么威胁跟机会”。这就涉及“5W”“2H”及“2E”。
“5W”就是Know—What（要做什么事），Know—Who（找谁来做），Know—When（什么时候来做），Know—Where（从哪个地方开始来做），Know—Why（为什么要这样做）。
然后再从Know—Why开始，进行逆向思维：Why—What，为什么这样做，不做行不行，有没有其他方案？Why—Who，为什么找他，找别人行不行，有没有替代的人？Why—When，为什么在这个时间点，其他时间行不行，有没有替代的时间？Why—Where，为什么在这个地点办活动，其他地点行不行？为什么在这个地方投资，在别的地方行不行？
当你用这一方法思考的时候，就会找到新方向，决策就会更精准。
“5W”思考完之后，要思考“2H”。第一个H，Howtodo（如何做），即要把细节摆出来，流程要一步步地梳理清楚。第二个，Howmuch（Howmany），就是做预算，搞明白要找多少人，要花多少时间，要花多少资金，要用多少设备。
思考完“2H”后，还要思考“2E”。第一个是Effect，就是效益分析，涉及经济效益、品牌效益等方面。管理者要分几个层次进行分析，有效才做，没效就不要做。第二个是Efficiency，即可行性。这样做的话固然可以赚钱，但这个办法行得通吗？这就是理性，这叫作冷静。
在思考完这些问题后，你再提出你的P（Plan），就是方案。最后是A（Action），就是进行沙盘推演。这就跟先找一个试点来试一下，成功了再辐射到全国的思路是一样的。这样才算是理性思维，才能成为一个真正高明、卓越的管理者。
问题7：每天都有一堆公文送到我的办公室来，我根本看不完，我该怎么办？
我对此感同身受。深圳有一家企业，其产品是其所在行业的第一品牌。
这家企业派人听了我两年课，然后决定请我去他们那里做三年咨询顾问。
我这个人也是看企业“下菜碟”的：扶得起的阿斗我才扶，扶不起的我当然不扶。所以，我开出来的第一个条件，就是先去董事长的办公室陪董事长办公一天。通过观察董事长的言行举止，如果我认为我们是适合的合作伙伴，再来签合同。董事长很开明，答应了。
他们是早上八点半上班，结果董事长八点就来了，桌面上纸张堆积如山，全部是公文。
我坐在对面的沙发椅上一边看他工作，一边做记录。只见他忙得不可开交，一叠一叠地签公文。一会儿助理进来说：“董事长，外面有一个长沙的客户要见您。”董事长让客户在会客室里等一等。一会儿又一通电话进来……一天结束时，我就跟董事长说：“老板，虽然您现在很年轻，才三十几岁，但是您这种工作方式如果不改，企业越做越大，大到不可管控的时候怎么办？当公文越来越多，多到看不完的时候，您该怎么办？这样，明天我开始帮您做调整。我的方法您认为可行，我们就签合约；我的方法您认为不习惯，我们做朋友就好。”第二天，董事长的桌面上仍然放着一大摞公文，我就请他的助理小吴过来：“来，小吴，现在老板还没来上班，我们先把这些公文分类，哪些是老板应该看的，哪些是老板必须看的，哪些应该授权给其他副总经理、各部门总监看的，哪些应该拿来就丢掉，连看都不要看的。然后，将老板必须看的按先后顺序排好。”等老板上班了，我说：“老板，这一摞我们给您分列出来，是您必须看的。您认为这个顺序要不要调整？”他说“不要”。我说：“好，老板，您现在开始把最重要的公文摆在桌上，把其他必须看的公文收在抽屉里，或者放在办公室的地面上。现在您要聚精会神看这堆公文。把你的手表放在办公桌的左上角，然后预估一下时间，比如五分钟看完。有了时间压力，您的脑袋瓜马上就会快速梳理、总结、做出决定。五分钟一到，再拿出第二份出来……这样一份一份地做，您慢慢会发现原来让你忙得不可开交的事，其实完全可以轻松应付。”各位可能都听过台湾奇美实业的许文龙先生一天上班两个小时的事例。我以前辅导过的很多企业，老板一般也是一天上两个小时的班基本就够了。我在东莞辅导过一家家具厂，让老板从忙得焦头烂额到闲得早上10点钟才去上班。她一进办公室，总经办已经把前一天各部门的工作日志跟统计表送来，秘书已经帮她看过并加注了意见，所以她只用半个小时的时间就能看完。从10点半开始，她找干部开会一个小时。11点半开始接见客户，顺便吃饭。吃完饭她回家休息。下午3点，她再回到公司巡视一下，然后找干部一个一个恳谈。恳谈完，5点又到现场转一圈，就回去了。
这家公司一年出200多个货柜，随便一弄就有几千万元营业额。一个30多岁的女性老板之所以有办法让企业变得这么好，就是善于用一对多的方法来领导团队。她把管理者训练得很好，这使她能够抽出更多的时间思考未来，而不是被埋在一堆公文中。
在我看来，高层管理者要用望远镜看未来，解决明天以后的事，中层管理者要用放大镜看今天，解决今天的事，而基层管理者要用显微镜看现在，解决眼前的事。
问题8：假若你正在解决问题时电话响了，对方在电话里唠唠叨叨，你该怎么办？
首先，来电要进行分类，哪些电话应该让助理来接，哪些应该由你来接。其次，我建议管理者要有两部手机，一部办公用，一部私人用。
对于公务用的手机，上班时一定要关着，上午11点到下午2点开机，必须在秘书过滤后再接进来。私人用的手机就要一直开着，方便家人有急事找你。
假若有人在电话里唠唠叨叨、没完没了怎么办？你可以采用“借缘故法”。你可以说：“是是是，不好意思，我们董事长有事找我，我们以后再聊。”假若你的部属通过电话跟你汇报工作，结果他讲了一堆过程而不讲结果时，你就要适时打断他：“我要的是结果，结果怎么样？”如果他还是在讲过程，那你就说“不好意思，我有一个越洋电话进来（我某一个客户来的电话或老板的电话）”，借故把电话挂掉。
最后，我再三诚恳地呼吁管理者：老板重金聘请你来，是把他的生命、财产押在了你的身上，你绝对要“鞠躬尽瘁，死而后已”，绝对要全身心地辅佐他、协助他。
管理者要把自己的工作当作品看，把工作当作人生难得的经历看，把工作做好，提升你所在企业的形象、品牌认同度。当人家打听“你在哪里工作”，说“原来你在那家了不起的公司”时，你会感到很骄傲。
有朝一日，你想要在事业上再上高峰，获得更大的舞台，阻力就小得多。
管理者要谨记：第一，绝对不能做对不起老板的事。第二，纵然有人欣赏你，想高薪挖你，你也应该委婉地拒绝。你可以这样说：“谢谢您看得起我，但是公司里的很多案子都是我在推动，突然走掉肯定不行。
只有当我的老板感觉我的离开对他没有造成任何伤害时，我才会离开，我才能放心地去协助您。将心比心，假如有一天我到了您那里，有人要挖我，我也会这样做。老板，你想要用我，恐怕也不急在一朝一夕。你如果有任何问题需要我帮忙，我很乐意。”假若你能够达到这个境界，我相信人家也会敬佩你。