为富士康设计第一批厂房的设计师说，他还记得郭台铭振臂一挥说，看得见的土地他全要了。郭台铭不仅有这样的气魄，还有更快的速度，富士康是一边建厂，一边开始赶工生产出货的。
说到边建厂边出货，富士康人都会说到当年PCE事业处成立时的情景。因为与美国一家电脑公司签订了供货订单，才临时成立这个事业处。这项业务制造需要大量厂房和土地，也需要大量的员工，厂址自然选在大陆。
接到订单之后，有关人员去美国进行产品研发的接洽工作，也有人员在台北进行关键元器件的采购，准备产品研发，另一部分人员则来到深圳，勘察土地，为PCE选定制造中心用地。从土地勘察到确定下来，工作进行得非常迅速，所有手续在两个月内完成，之后龙华科技工业园就破土动工了。
厂房日夜赶工，基本框架建成后，设备就已经安装调试好，随即员工上线，开始生产。这个时候，厂区内除了这栋厂房，就是工地，其他什么设施都没有。新厂建设两个月后，第一批产品就已经从生产线上下来，装箱上船运往美国了。
订单大量涌来，一两栋厂房根本满足不了订单需要。所幸，可以到别的地方租厂房，安上临时生产线，进行加班赶货。无论采取什么办法，都不能耽误交货时间。
当年富士康的烤漆厂厂长李清墩回忆说，他刚刚被招聘到富士康就来到深圳龙华。当时条件很艰苦，连吃饭都是问题，没有做饭和吃饭的地方，饭是在外面做好，用车拉到工地上的，大家都蹲在工地上吃饭。大家日夜赶装机器，又缺少必要的工具，只能靠人抬肩扛，累得半死。从李清墩的回忆中我们可以想象到当年的辛苦程度，也可以体会到当年富士康建厂的飞快速度。
李清墩说，郭台铭第一次来工地是催工期的。看到了工人的安装进度，郭台铭说对工人有80%的信心。郭台铭第二次来的时候，机器已经安装好了。郭台铭说，只要李清墩保证三天后能生产出产品，他回台湾帮李清墩开车。十多年过去了，每每说到当年的新厂建造历史，李清墩都历历在目，他无比激动，仿佛在诉说昨天的事。
也就是从这个时候开始，富士康拥有了自己的一支营建队伍——富士康科技集团营建事业处，每年都在各地不停地为富士康建造厂房。十多年过去了，在深圳、北京、昆山、杭州、山东、山西等地建起了一栋栋厂房，一片片工业园区。用自己公司的营建队伍搞建设，是因为对公司情况的了解。不仅质量可靠，还能节省材料和资金，最关键的是能保证建设和生产的协调，提高建厂和出货的速度。
郭台铭凭借不留后路的勇气，用边建厂边出货的业界奇迹，书写着自己开辟大陆市场的新篇章。
快速通关，负数库存
戴尔计算机现任执行长罗林斯（Kevin Rollins）曾经感慨地说，自己已经快变成卖菜的了。他其实是在强调手上的产品如果不赶快卖掉，将会马上成为一堆“废铁”，就像生鲜蔬果一样不能久放。
全球市场的变化快速，让IT产业必须像戴尔一样采取“直销模式”，卖计算机的速度越来越快，让产品在市场停留的时间越来越短。因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上这样的脚步。
时间等于成本。迈克·戴尔（Michael Dell）在自传《Dell的秘密》一书中指出，他是利用一套叫做“投入资本报酬率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系：从距离到时间的成本，都能算出。以PC零组件价格为例，平均每一星期降低0.5～1个百分点，戴尔希望能在最短时间内，把产品交给需要的顾客。
因此，戴尔评估供货商的能力包括四个方面：运送能力、库存周转速度、对我们全球营运的支持度、及透过网络的做生意方法。
按照戴尔以上的要求，富士康的运送能力、速度以及对客户的支持力度，充分表现在它通关的速度上。通关快，出货自然就快，库存的压力将得到最大化的降低，周转速度自然也会加快。
从富士康的最大的生产基地深圳龙华厂，就看得到全中国最有效率的运送能力。
深圳海关平均每天有二万五千只货柜进出，素有“天下第一关”之称，当时深圳海关关长是由曾经留学国外的龚正担任。他在2002年时也开始创新制度，推动“电子口岸”的联机设置，将出口额达1亿美元、5000万美元、3000万美元的企业先分成三类，作为审查规格的不同标准。接着再细分成“空车”、“转关”、“进关”等不同情况，以IC卡进行报关清点。
深圳富士康集团的“鸿富锦保税工厂”就是中国第一个完成电子报关系统的，在大陆海关“联网监管”模式下，透过EDI电子数据交换报关系统，深圳海关直接和富士康连线。
简单地说，在货物进关之前，报关的流程就已开始，海关人员也直接从计算机上掌控，进一步抽查。龚正充满自信地说：“企业不出门，就可以完成验关手续。”他认为深圳人口平均29岁，充满活力和速度，和鸿海的企业文化相似，会一直是鸿海全球最重要的生产基地。
PC大厂的全球化，给了鸿海提供客户速度服务的机会。为了掌握这个机会，鸿海通过简化来提升效率。郭台铭就常对干部耳提面命：“简化的对象，是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。”而简化的方法，就是合理化、标准化、系统化、信息化。
从1996年以来，富士康每年以超过50的速度增长，是郭台铭速度理念的表现。每年他都给各个事业群下达营收指标：增长不得少于30%。业绩每年至少增长30%，意味着增长的幅度必须超过30%。
正如戴尔所要求的那样，富士康一直将库存看成是“企业的坟场”。企业不仅要高速增长，还要保证生产线的均衡生产，这样才能保证原材料的库存不会有太大压力，事实上富士康的库存是负数。CCPBG事业群领导戴正吴说，在生产线上，许多产品富士康不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的。
对于库存是负数的疑问，戴正吴解释说，主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至时间还没到，下一批出货单就已经到了发货库房。这要归功于富士康最严格的会计查核系统，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界标准要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半。要是没有准确计算进货出货时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都不会拿到奖金。富士康的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力。而为实现消化库存，达到零库存的目标，生产制造的速度也是非常关键的。
另外，高速增长和扩大规模也是另一项可以克服“平均单价每年下降30%”的因素。富士康进货的价格比一般小厂的折扣要低。一次订两万个零件，一定比一次订两百个的折扣要低，再加上订购的次数越来越频繁，达到一定量后，折扣更低。因此，富士康买的东西，一定是最便宜的。这也是“规模经济”的好处。
速度本身就是成本，因为早一天出货，早上市一天，价格就可以少降低一些，这是行业大环境所决定的基本规律，也是富士康所要追求的与其他公司差异化最大的地方之一。对于富士康来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原材料、工人工资，还包括所有组装、物流和人员训练等等因素。
戴正吴分析说，成本领先来自于规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自于“学习曲线效果”与“产品设计与制程技术”的完美结合。
速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于：富士康每进入一个产业，都不是领跑者，不是喝市场利润“头啖汤”，大多选择在产品开始出现滞销的时候，才进入这个领域。这个时候进入市场的利润很微薄，只有大规模才会有利润，如果不是一举大规模进入，在市场很难有什么声音，很快就会被市场大潮淹没，根本没有立足之地，因此，只有一下子把规模升到最大限度，才能引起市场的震撼，形成市场优势。这就是靠速度带动规模。
富士康用高效率的通关速度，负数库存的周转节奏，带动了规模效益，创造了利润空间。富士康的库存表现再次有力地阐释了郭台铭的速度理念，值得所有企业深思。
飞机速度，赢得客户
交期就是命令，命令如山，只能提前完成，没有拖后的理由。因为交期是对客户的承诺，克服一切困难，也要完成任务，这不仅仅是利润要求，更是商家的立命之本——诚信所决定的。
2001年，美国一家公司把P80电脑的订单交给了富士康，这差不多是富士康进入准系统领域后最重要的订单。P80外形独特、别致、优雅、集机构、各种金属零件、高抛光不锈钢为一体，共有零组件300多个，涉及冲模、塑胶模、压铸模、金属材料、塑胶材料、黏性材料、润滑剂、金属抛光、组装加工等多个领域，结构极其复杂，共有300多道工序，材料采购涉及美国、欧洲、日本、东南亚等多个国家和地区，但交货期却非常紧张，从产品设计开发到量产和大量出货，仅仅两个月时间。还有，和客户的沟通非常困难。比如，设计时，富士康提出了更为简单的能够节省60%时间的制程，但客户坚决不同意有任何改变，并且还不断提出一些苛刻的要求。
P80在生产制造过程中遇到了很多意想不到的问题，比如供应商部件不稳定、经常缺货、制造复杂、品质要求严格等。这一产品表面全部为精抛光处理，不准有碰伤、刮伤，制程要求也非常复杂。生产中富士康打破作业的常规模式，制作了一种泡沫保护盒，生产时将产品放入盒子，金属部分全部保护起来，只留下需要加工的部分，加工时直接在流水线上将产品拖到前面即可。不需要手去拿。这样，作业时员工就没有任何顾虑，不用担心碰坏产品，作业效率大大提高。
由于制程复杂，发现问题追溯困难，出现异常现象不能直接反映出来，在制程中就采用了管制卡，对各个岗位作业的品质及效率进行管控。每一台产品都有一台管制卡，把所有岗位和工序全部显示出来，员工生产完成后，找到相应的工站签上工号，产品一旦出现问题，就能直接找到责任人。
许多问题都是临时发现、现场解决的。那段时间，负责的高管几乎是吃住都在车间，一天只睡四五个小时。
两个月时间到了，产品按时交货，市场反应火暴，客户的订单纷纷涌来，有的交货期甚至是12小时。如此紧迫的要求让员工不得不连续奋战加班赶货，他们只有一个共同的目标：以最快的速度把货交到客户手中。
P80赢得了客户和市场的认可，客户又把改进产品P79的订单交到富士康手中。该产品的连接线更细，零件更多，线材就像头发丝一样精细。但是这时候客户同意了富士康提出的改进制程的意见，新的作业非常顺畅，节约了大量时间和人力。
后来产品进一步升级，Q26替代了P79，要求更加苛刻。甚至让刚进入准系统领域的富士康有点喘不过气来，但是在逼迫之下，保质保量按时完成订单，也让富士康经受住了客户和市场的考验，赢得更多的客户，戴尔就是富士康靠速度赢得的又一客户。
面对市场快速变化、需求量剧增，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商的高速产能。所以戴尔坦承，他们寻求供货商的关键要素之一，就是弹性。戴尔认为，它们每年可以快速成长50%，而且它们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。戴尔的采购人员坐下来和供货商谈的时候，会表示，他们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，他会问到对方的产能如何，盖一座厂需要的时间，问对方是否能做到，问对方会被戴尔消耗产能的比例有多大，如果产品组合从15英寸屏幕改成17英寸的时间比戴尔预期的还要快，或者戴尔还需要更多的量，让对方回答处理的方式。
苛刻的条件和严格的要求似乎都没有难倒富士康，反而给了它更多的机会。戴尔计算机在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年后，已能做到与不到40家像富士康这样的供货商结盟，却能提供戴尔所需要的90%的原料需求。郭台铭说，富士康把资源都放在所选择的客户上，而客户选择正确了，富士康也可以大幅成长。
戴尔形容这种结盟“关系单纯，但是紧密”。但是要达到这种单纯而紧密的条件并不容易。“厂家必须对自己投资，以赶上我们。”戴尔强调。
也是从1998年开始，鸿海一直在提升自己的“速度”。从全球开发力、全球制造力到全球交货力，鸿海并没有让戴尔、惠普这种全球品牌大厂失望，因为鸿海已把每一次市场、科技转变的挑战，全数转化为成长机会。“把战线在全球拉开，才能好好拉大和竞争对手的距离。”郭台铭说。
以上富士康用速度全力争取客户的例子让我们由衷佩服，那以下这则为了客户需要郭台铭决定购买飞机的故事，足可以看出客户在他心目中的位置和他的“速度”理念。