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第51章 《走出危机》威廉·爱德华·戴明(1)

一句经典

质量就是以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。

——威廉·爱德华·戴明

作者简介

威廉·爱德华·戴明(1900~1993),美国著名的管理学家,质量管理的先驱。戴明曾先后获得了科罗拉多矿业学校数学和物理学硕士学位、耶鲁大学物理学博士学位。

从1951年起,戴明开始到日本讲课,讲授新的管理哲学。这些理论很快为日本的企业带来了好处:企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力也得到了戏剧性的提高。日本为了表示对戴明的感激之情,在1951年设立了戴明奖。现在,戴明奖已经成为日本全国性的大奖。1960年,戴明获得了日本的“二等瑞宝奖”,这是有史以来第一位获此项殊荣的美国人。

在美国,爱德华·戴明于1986年入选了美国科技名人厅,里根总统还亲自向他颁发了国家科技奖章。1988年,美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖。自1980年后,共有14个大学向他颁发荣誉博士学位。

戴明的主要著作有《走出危机》、《质量、生产与竞争地位》、《品质管理》等。

成书背景

1982年,威廉·戴明出版了《走出危机》一书。这是他最成熟的管理著作,是他在累积了四五十年的工商咨询经验之后,为美国企业所下的一剂猛药。

《走出危机》出版发行时,戴明已是耄耋老人。书的问世,代表着他一生的辛勤研究。《走出危机》把质量的精华压缩到一则简单的信息。他写到:“商业利润来自重复消费者,他们对你的产品和服务赞不绝口,把朋友也拉入你的产品的消费者行列中。”这就是戴明理论的核心概念——质量的要求。

思想品读

在本书中,作者点出了自己的宗旨:“这本书的目标是转变美国式的管理风格。”戴明认为,美国企业多致力于追求短期利润,缺乏不断推出新产品及完善服务的长远计划,从而也就缺乏持续发展的活力,自然无法不断地提供更多的工作机会。面对这种不利的局面,美国企业必须洗心革面,才能脱胎换骨,更上一层楼。因此,企业管理者的首要任务,在于“学习如何改变,接受重大的变革”,领导企业蜕变为适应时代要求的经营体。以激发员工的潜力及承担社会责任为前提,戴明提出了“管理十四要点”。他盼望“十四要点”能帮助美国走出国际竞争力下降的困境。

戴明指出,“管理十四要点”作为一般的管理原则,并不只限于西方工业发展及企业经营,而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。戴明强调通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量。质量提高了,返工、耽搁、失误等就会减少,可以更好地利用原料和时间。这样,生产效率就会提高,企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场,企业就可以生存和发展下去。

“管理十四要点”构成了戴明质量管理理论的核心,他坚信,坚持实施“管理十四要点”,就可以协助企业完成脱胎换骨的转变。同时,“管理十四要点”也成为20世纪全面质量管理的重要理论基础,在相当大的程度上推动了ISO9000质量体系的提出和施行。在《走出危机》一书中,戴明对“十四点”进行了如下解释。

1建立坚定不移提高产品质量和服务的目标

最高管理层不能把目光仅仅放在短期目标上,而应该更多地考虑长远建设的问题,也就是应该把改进产品和服务作为恒久的目的,并不断地向这个目标努力。

在书中,戴明说:“我们很容易埋首于解决当今错综复杂的问题中,面对这些挑战,让自己的效率越来越高。”同时,他又强调,如果没有长期的发展战略,公司不可能在这个行业中永远保持优势地位。

作者认为,企业要把自身的长远利益放在第一位,在所在领域加以改革和创新,制定出一套长久的计划和实施方案,只有这样才能在行业内站稳脚跟,谋求长远发展。

2采用新的管理观念

在现代社会中,任何事物都在快速地变化,人们的思想和观念也不例外,而这些,势必会对人们的消费习惯产生影响。

人的观念对产品和服务的质量有很大的影响,可以毫不夸张地说,观念影响着产品和服务的种类和效能。因此,企业一定要掌握足够的信息,对人们观念的转变随时做出反应。并且,要主动倾听和了解客户的意见,通过客户的抱怨和不满找出自己产品的不足之处,然后尽量使之完善,以满足客户的要求。

市场的竞争核心是客户的竞争,企业只有留住更多的客户资源,方能在竞争中占据资源优势,取得市场的胜利。

3停止依靠检验来提高品质的做法

所谓检验,就是对生产出来的产品的质量进行检查,将次品挑出来。因此说,检验只是一种事后弥补的办法,不能对已经发生的浪费进行挽回,也就不能创造价值。

既然检验是亡羊补牢,那么为什么不一开始就制造出高品质的产品呢?在这里,戴明指出:“质量不是来源于检验,而是来源于改进生产过程。”也就是说,企业要采用事前预防的方法,从一开始就将质量融入到产品中,尽可能地降低次品的发生率。

当然,这并不表明要彻底消除检验,相反,进行一定程度的检验不仅是合适的而且是必要的。因为通过检验,我们可以了解到目前的工作的进展程度,并且可以及时发现生产中出现的问题,取得控制图表上所需要的数据。但是,一定要注意,不能将产品的质量单纯依赖于检验。产品的质量是生产出来的,而不是检验出来的。

4停止进货时只考虑价格的做法,相反,只从一个供应商处进货,借此最大程度地缩减总成本

有些企业在采购原材料时,只考虑价格,价格便宜就买,贵了就放弃。其实这种做法是很不妥的,因为价格本身并无意义,只是相对于质量才能看出价格的好坏。比如说,如果一种商品价格很低,但质量很差,另一种商品价格虽然贵了点,但质量很好,那么,购买第二种商品显然更划算。因此,购买原材料时一定要同时考虑价格与质量,尽可能使总成本最低。

并且,如果价格过低,供应商就会粗制滥造,买主也会因为质量太差而经常更换供应商,这会使企业将资金都花在寻找新的供应商上,从而增加了生产成本。

因此,公司管理阶层只有与供应商建立长远的互动关系,并且尽可能减少供应商的数目。重新界定采购原则,以养活不必要的浪费,只有这样,双方才能够取得双向合作,使双方的利益相连,达到双赢双利的目的。

5坚持不懈地改进计划、生产、服务的每一过程

戴明曾说:灭火不等于改进。他的意思是说,当发现某些地方失控时,采取一定的方法将这些错误消除,这并不是改进,只不过是将列车引回到原来的轨道上而已。

改进必须持续不断地进行,如果企图一劳永逸,就会被抛在时代的后边,并最终在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程,以及公司中的每一个部门、每一个成员、每一项活动,都要以减少浪费和提高质量为目标,并且,必须不断地改进,企业才能在原有基础上更好地发展。

—个企业应该时刻思考着自己是否比以前有了进步,顾客对自己的产品是否更满意,自己的销售方法是否比以前更有成效,等等。只有这样,企业才能不断地改进,不断地发展。

6建立在职培训制度

在很多企业中,员工的学习途径是很有限的,比如从其他同事身上学习,或者是拿着工作手册自学,这种情况是很不好的,这说明公司在培训员工方面非常失败。

我们知道,工作人员的技能将对产品的质量产生直接影响,如果他们的技能不好,产品的质量就很难得到保障。因此,管理者要对员工进行岗位培训。

培训必须要有明确的计划,并且要建立一些被人们接受的工作标准,最好用统计的方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为,只要成效的表现尚未进入统计控制的范围之内,就有进一步提高的空间,就应该继续培训。

7建立完美的领导体系

领导是管理人员的工作,领导的好坏将直接决定着员工工作的成效。因此,当员工的工作不好时,管理人员不应该只是抱怨员工的素质过低,而应该先从自身方面寻找原因。

在现实中,很多管理人员不仅不能帮助下属把事情做好,反而还会阻碍他们做事,这样,只能使事情越来越糟。戴明指出,员工做不好工作,大多都是由于领导安排得不好,或者管理得不好造成的。