一句经典
把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，这就会使努力同成果之间有着高度的相关性。
——欧内斯特·戴尔
作者简介
欧内斯特·戴尔，美国著名管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一。
戴尔曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任管理顾问，并在一些跨国公司中任董事。
戴尔的主要著作有：《公司组织结构的计划和发展》、《伟大的组织者》、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。
成书背景
经验主义学派一般都主张用比较方法对企业管理进行研究，而不从一般原则出发。欧内斯特·戴尔是这一主张的主要代表人物。
戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。
思想品读
《伟大的组织者》主要讲了六个重要问题。
第一，组织理论的基本原理。
对企业管理最好用比较方法进行研究。但是，要使组织的比较研究有用，必须满足一些要求。其中较重要而又易于忽略的有以下一些：
1一个概念的框架
研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能方面对组织进行研究，需要完成一些什么职能，以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任；也可以按其他类型进行分类，如按切斯特·巴纳德提出的经理工作的过程分类：做工作的地点；做工作的时间；做工作的人；做工作的对象；做工作的方法和程序。
2可比较性
不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差异性可能很大，以致比较效果毫无意义。除非进行比较的两种事物有着基本的相似性，否则比较是没有价值的。一个工会领导要求公司为怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作分析，在谈判中发现，本公司只有5名女工，而且都已60岁以上。可见，作比较必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。
3目标
如果没有目的或目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福或这些的结合。如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。
4恰当性
所作的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。
一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。从他们的工作中可以得出以下一些准则：
(1)通过责任会计制定能达到有赢利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，使个人努力同成果之间建立了高度的相关性(唐纳森·布朗在杜邦公司和通用汽车公司)。
(2)使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作业团体，使其冲突尽可能少而又朝向一个共同的目标(如杜邦公司和通用汽车公司)——也许可能提供一种利用大企业和小企业两者长处的手段。
(3)由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果(如杜邦公司和通用汽车公司)。
(4)由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，他们自由表述意见，从而有助于做出更好的决策(如通用汽车公司)。
(5)可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”(韦尔在国民钢铁公司)。
第二，杜邦公司——系统化组织和管理的先驱者。
杜邦公司早期的领导者亨利·杜邦的管理方式是一人控制方式。他在将近40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自做出决策，甚至还处理杜邦家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的3个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理，以后又经过其他一些人的努力，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理。但是，如果仔细考察一下，就会发现，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功，由于有一个按民主方式组成的集体，坚定地为某些理想目标而工作，并同其他人进行信息联系，使得那些同目标的实现有关的人有很大的参与权。另一方面，个人主义的“恺撒式”管理也是杜邦公司获得长期成功的基础。但还有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。
杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向性——对事件、人物、事物的高度兴趣，受外界因素的激励，以及受外界环境影响的趋向。科尔曼·杜邦是这样描述的：“他不喜欢任何安全的、熟悉的或早已确定的事物。不尊重习惯，当他追踪某种新事物时，常常对别人的感觉和信念无动于衷。每一件事物都要为未来而牺牲……他常常看起来像是一个鲁莽的冒险者，但事实上他有着以忠于他的直觉观点为依据的道德观。对他来说，如果不‘抓住机会’简直就是怯懦或软弱……尽管如此，要他把一件事超越已取得成功之点，几乎是不可能的。”
在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是其中之一。“他所采取的绝大多数重要行动是以理智或理性而形成的动机为依据的。他以客观事实或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准。”
第三，艾尔弗雷德·斯隆和通用汽车公司对组织和经营管理的贡献。
解决创业天才的继任者所碰到的问题的最好例子之一，就是通用汽车前总经理，以后又任董事长的艾尔弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
斯隆于1920年提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则：
（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展(作业单位的分权化)。
（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。
斯隆期望该建议书实现的明确目标有：
(1)明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看(在专业化基础上明确分工)。
(2)规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。
(3)把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。
(4)在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。
在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。重大控制由两个委员会执行，即财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，他有一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查，在此期间，可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。
组织机构方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生动地阐述其理由，“经营任何一种企业都存在着两种方式——‘预感’方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一方式，这使我获益匪浅，而且也使其他人获益匪浅。”