也称“事中控制”、“现场控制”或“同步控制”。它是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。
这类控制工作的纠正措施作用于正在进行的计划执行过程。过程控制的职能是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。例如，制造活动的生产进度控制、每日情况统计报表、学生的期中考试都属于此种控制。
过程控制一般都在现场进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
它包括的内容有：
（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。
在现场控制中，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济和非经济的手段来影响下属。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助改正。
过程控制中的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如：对于简单重复的体力劳动也许采取严厉的监督可以导致好的结果；而对于创造性的劳动，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。此外，过程控制的效果还与控制者的素质密切相关。例如工厂的质量检验人员由技能和知识水平高的老工人担任，效果会更好些。
过程控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，过程控制也有很多弊端：
（1）运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时对事事都进行过程控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用。
（2）过程控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行过程控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行过程控制。
（3）过程控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。
3、事后控制
这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定。这种控制具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。如企业对不合格产品进行修理，发现产品销路不畅而减产、转产或努力促销，学校对违纪学生进行处理等等，都属事后控制。
事后控制类似于“亡羊补牢”。它的最大弊端是在采取纠正措施之前，活动中出现的偏差已在系统内造成无法补偿的损失，例如已生产的废品所费的原材料、工时等已无法补偿。
但是在实践中的许多情况下，事后控制又是唯一可选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施预先控制和过程控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环过程中提高控制效果。控制循环过程如图8-1所示。
上述3种控制方式互为前提、互相补充。在实际工作中，不能只依靠某一种控制方式，必须根据实际情况综合使用这三种控制方式，对各种资源的输入、转换和输出进行全面的全过程控制，以提高控制效果。
二、根据控制信息的性质不同，可分为反馈控制和前馈控制两类1、反馈控制
反馈控制是管理控制工作的主要方式，是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为“端部反馈”，后者称为“局部反馈”。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系。这种结构是复杂动态系统的一个主要特征。反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用。当系统不稳定时，就加强反馈控制。例如，当员工对某些问题意见纷纷且情绪不稳定时，通过开辟对话渠道，加强领导与员工的对话，能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用；还可以利用反馈控制的随机性质，当要控制某个变量时，就以这个变量作为反馈变量；此外，还可以利用反馈控制抗干扰的性质，当某个环节受到多种不确定性干扰的影响时，不必逐一排除干扰，而要设法建立一个局部反馈回路，将此环节置于其中。
反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时，纠正措施才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以当偏差出现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失已成事实，无可挽回。
2、前馈控制
为了解决反馈控制存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为“指导未来的控制”，它可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。
前馈控制着眼于对系统的未来状态的预测，事先采取措施应付即将发生的情况。这种控制带有主动性，如图8-2所示。
从图8-2中可以看到，除了缺少信息收集模块外，几乎与反馈过程相同。但前馈控制主体有预算状态功能，它是靠系统长期运行以后加以总结得到的。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。例如，一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在上坡时决不会等到速度下降以后才去踩加速器。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车速下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响。前馈控制是在系统产生偏差之前进行的，因此可以使系统更快地接近目标。
前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，控制原因而不是控制行动结果。这是前馈控制在现代化管理中一个很重要的特点。
前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生的原因进行准确预测。可以想像，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素——一些意外的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。
在较为复杂的系统中，预测不可能完全正确，还可能有事先无法预测到的随机干扰，所以，在通常情况下，实施反馈和前馈两者结合构成的复合控制系统。
三、按控制的来源划分，可分为内部控制和外部控制
内部控制，也称自我控制，它是指某个组织及其内部各级、各单位根据本身所要完成的任务来自己拟定目标，并为了保证这些目标顺利实现而进行的自我控制。
外部控制，也称他控。这是指一个组织的工作目标制定以及为了保证它们顺利实现而开展的控制工作，由另一组织来承担。在组织内部，许多单位和个人都要受到外部控制，他们往往既是控制者又是受控者。
四、按控制的集中程度，可分为分散控制和集中控制
分散控制是指组织推行较为广泛的分权制，逐级开展相对自主的管理，实行自主的控制；集中控制则指组织推行集权制，对下属及其从事的活动进行同一控制。
五、按控制对象划分，可分为成果控制和过程控制
成果控制要控制的是目标制定过程的成果，或是目标执行过程的成果；过程控制要控制的是成果形成的工作内容和方法、成果形成的运动方式，以及组织方针政策和技术规则的履行情况。具体包括：工作内容控制、工作时间控制、工作地点控制、工作方法控制等。
上述两类控制中，成果控制是目的和核心，过程控制是成果控制的保证条件，同时也是成果控制进一步展开的内容。
六、按控制手段划分，可分为间接控制和直接控制两类
间接控制是指运用非行政的手段进行的控制；直接控制则是运用行政手段实施的控制。
二者各有利弊，应结合使用，但在不同的时期有主次之分。我国经济体制改革的任务之一，就是从以直接控制为主转为以间接控制为主。
七、按控制的业务内容来划分，不同的组织的控制内容是不一样的
从企业组织总体来看，控制的主要内容有：①企业控制。指全面质量控制，包括产品(服务)质量控制、职工工作质量和产品生产工序质量控制等；②库存控制。包括确定最佳库存量和再订购物资的数量，对实际库存进行控制；③进度控制。包括根据产品生产或工程项目建设的进度计划，对各阶段实行的进度控制、现场调度；④成本(费用)控制。包括对各项成本费用、管理费用和销售费用的控制；⑤财务预算控制。主要包括：产量、成本和利润的综合控制；资金筹集、运用的控制；财务收支平衡的控制等。
在非企业组织，如政府机关、学校、医院等组织中，控制的内容主要有：①工作进度(或效率)的控制；②工作质量(或成果)的控制；③经费预算的控制等。
八、根据控制源不同，可分为正式组织控制、群体控制和自我控制三类
1、正式组织控制
正式组织控制是指根据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制，如规划、预算和审计部门等是正式组织控制的例子。正式组织控制系统使得管理者能够利用正式组织的结构，使组织成员遵循和执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助组织成员实施他们的职责。例如：组织可以规划、指导组织成员的活动；通过预算来控制消费；通过审计检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出纠正措施。正式组织控制可以确保组织获利和继续生存与发展。
2、群体控制
群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成、参与并采取的控制行动。非正式组织的行为规范，虽然没有明文规定，但成员都十分清楚它的内容，都知道如果自己遵循这些规范就会得到奖励，获得其他成员的认可，可能会强化自己在非正式组织的地位。如果违反这些规范就可能遭到惩罚。这种惩罚可能是遭到排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。例如，建议一个新来的员工自动把产量限制在一个群体可接受的水平，就很能说明问题。
群体控制作为正式组织控制的补充，增强了组织对环境变化做出适应性反应的能力。但是，由于群体组织是通过非正式组织来左右人们行为的，如果处理得好则有利于达到组织的目标，处理得不好将会给组织带来很大危害。
3、自我控制
自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。例如，一个人不把公家的东西据为己有，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，是有意识的自我控制，而不单单是怕被抓住受惩罚。自我控制的能力取决于个人的素质。具有良好修养的人一般自我控制力较强，顾全大局的人比只看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力，具有高层次需求的人比具有低层次需求的人有较强的控制能力。
当控制被强加时，人们往往容易产生不满甚至抵触情绪，因此上级将责任分配给下级时必须小心操作，承担责任的下级必须具备一定的素质。显然，自我控制是实施管理控制的最好方法。这个方法将控制实施中的责任从上级转移到了下级，鼓励员工参与，成为有效的激励因素。大量研究结果已经证明，比较成功的管理者都能允许他们的下级为自己的工作制定计划和实施自我控制。
自我控制意味着更强的激励，即一种想达到最佳的希望，而不是只要做到即可。自我控制会产生更高的业绩目标和更广阔的视野，是减少管理控制系统中官僚作风的最佳途径。
以上三种控制有时是相互一致的，有时是互相抵触的。这取决于组织对其成员的教育和吸引力，或者说取决于组织文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种控制类型，并使它们尽可能和谐，防止它们互相冲突。
（第三节）控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准，衡量实际成效，鉴别并分析偏差，采取纠正措施，如图8-3所示。
一、确定控制标准
所谓“标准”即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。标准代表人们期望的绩效，是测度实际绩效的依据和基础。它往往是一个组织为开展业务工作而在计划阶段所制定的目标。在组织系统中，标准必须是统一的，必须人人明了，以免产生混乱。
制定控制用的标准，首先需要明确在某一特定情况下，组织活动成果中有哪些项目是应予以特别关注的，然后对每个项目，订出我们所期望达到的水准。对于组织中某些关系重大的活动，例如重要的投资决策和人事决策等，控制的方法也有着重于方法程序而不是只强调成果的情况。