1．环境的因素。企业在特定时期内经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出各项环境控制的具体标准和标志。
2．资源的投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转化得到的，没有或缺乏这种资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源，不但会在数量和质量上影响经营活动的按期、按量、按要求进行，影响最终的物质产品，而且其费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。
3．组织的活动。输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上，用一定技术和设备对不同资源进行不同的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。要建立员工的工作规范，以及各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。
（二）选择关键控制点
企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。美国通用电器公司关于关键绩效领域的选择或许能对我们提供某种启示。
通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：
1．获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润率的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。
2．市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此应该采取相应的措施。
3．生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于生产率的提高。
4．产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。
5．人员发展。企业的长期发展，在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。
6．员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度；还可通过对定期调查的评价分析，来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。
7．公共责任。企业的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。
8．短期目标与长期目标的平衡。企业目标的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。
（三）制定标准的方法
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预定预期结果；②根据经验和判断来估计预期结果；③在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。
1．统计性标准。统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验；据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值。
利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平。这种条件下，即使企业的各项工作都达了标准的要求，但也可能造成劳动生产率的相对低下，制造成本的相对高昂，从而造成经营成果和竞争能力劣于竞争对手。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，充分考虑到行业的平均水平，了解竞争企业的经验是非常必要的。
2．根据评估建立标准。实际上，并不是所有工作的质量和成果都用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。利用这种方法来建立工作标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。
3．工程标准。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常的机构速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个（些）工序的加工所需的平均必要时间。
二、衡量工作绩效
衡量实际绩效就是根据控制标准衡量、检查实际工作情况，并对计划执行的实际情况如实反映和客观评价。这是一个收集和反馈信息的过程，也是控制过程中工作量最大的阶段。
1．衡量实际绩效的方法
如果认为衡量要等工作做完以后才进行，这不仅片面而且很危险。控制活动应当跟踪工作的进展，及时预报脱离正常或预期目标的信息，以便迅速采取纠正措施。如果等到工作已经完成再衡量，那么即使发现过失也难以补救。所以，衡量实际绩效的工作应贯穿控制工作的全过程。
有四种信息常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们是个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。常用的衡量实际绩效的方法有亲自观察、分析资料、召开会议、抽样调查。
亲自观察就是由控制人员亲临工作现场，通过观察及与工作人员现场交谈，了解工作进展及存在的问题，这种方法的优点是能获得真实的信息。分析资源是对记录工作进展的各种报表、报告等进行分析，这种方法节省时间、效率较高、但在信息的真实、全面等方面对资料的依赖性很大。召开会议，让各部门汇报自己的工作进程及存在的问题，既可以使管理者了解工作，又有助于各部门相互沟通与合作，但要注意提高开会效率和尽量避免这种会议一般存在的报喜不报忧的现象。抽样调查也能获得真实的信息，但要注意样本的数量及代表性。
由于各种方法各有其优缺点，管理者在控制活动中往往综合地使用这些方法，以增加信息的来源并提高信息的可信度。
2．衡量实际绩效的要求
（1）以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，有效、准确地了解和及时反映实际的工作业绩。
（2）定期进行，使之成为经常性的工作（3）制定相应的规章制度，如统计制度、报表制度、汇报制度、总结制度等，确保衡量工作的顺利进行和取得良好效果。
（4）对重点环节重点检查，以使控制更有针对性。
三、纠正偏差
纠正偏差包括三个内容：评价偏差，分析原因，纠正偏差。