的确，在金融领域，明显带有大产品气质的特色产品非余额宝莫属。贴合大众的1元起存门槛、T+0的灵活性以及高于银行存款利息的收益，让这个融合了互联网和金融基因的“屌丝理财产品”战绩不俗。
从2013年6月13日上线开始，在一年的时间里，通过投资天弘基金旗下货币基金，余额宝从零开始发展到用户数量超过1亿、资金规模达5742亿元，天弘基金不仅成为中国规模最大的货币基金，还成为世界第四大货币基金。
中国消费者对金融的需求压抑太久，一如互联网金融必然的趋势，余额宝快速达到这样的效果，也是因为互联网用户的刚需。
跟随余额宝，腾讯、京东、百度、苏宁等互联网企业陆续推出类似产品，渴望复制余额宝的成功，就连原本不屑于将第三方支付视为竞争对手的商业银行也开始加入“宝宝”阵营。
2013年前后，银行都在花功夫琢磨搞个自家的高科技未来银行，仿佛一夜间，这出PK先进设备和技术的大戏被人砸了场子。以余额宝为首大波来袭的各种“宝宝们”、P2P、众筹等互联网金融服务的出现，开始要革传统金融的命。金融机构门口真真实实地来了一大波“野蛮人”。银行土豪们从无视随你街边杂耍到如坐针毡，自己也竖起了耍把式的大旗。
金融变革的“台风口”来了，预示着这个领域存在着各种创业和创新的机遇，正如雷军所言：在台风口，猪也能飞上天。
传统金融企业普遍是产品和服务导向的商业模式，即先设计和制造金融产品，创造服务，然后集中推送给客户。在互联网环境下，则是要以客户价值创造为导向，以降低整个风险定价成本为核心，以提升客户体验为基础。客户的需求和参与度上升到前所未有的高度。
抛开技术不谈，银行业面临的挑战其实是在利率市场化改革、经济产业结构变革、金融国际化挑战加剧等多种因素影响下，所面临的二次改革压力的体现。互联网金融大潮涌来考验着银行的资源整合能力的同时也加快了改革的进程。
招商银行前任行长马蔚华说过：“在互联网时代，面对新的商业规律和游戏规则，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，所有行业和企业都做好颠覆与被颠覆的准备，于是，加快创新变革变得至关重要。”
虽然余额宝一年拿下5000多亿元的资金，但相比于我国银行业金融机构超150万亿元的总资产，也只是蚊子与大象之分。只不过，如今的大象不再沉睡，而是不忽视任何一只可能致命的蚊子。
马蔚华从来不拒绝新事物，他认为，互联网金融的产生和发展，正是互联网时代下最大的金融创新。而在他卸任招商银行行长之前主导完成了对招行举足轻重的“二次转型”，这次转型无形中也为招行在后来应对互联网金融冲击做了“意想不到”的缓冲。
招行“二次转型”中最关键的一项是流程再造——迫切地希望通过流程梳理、精细化的管理提升运营效率。这并不是这家银行第一次力图转型，早在2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构，提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标，逐步形成了有别于国内同行的业务结构与经营特色。但是第一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。马蔚华嗅到了危险的气息，来自竞争对手的压力越来越让招行喘息急促，除了四大国有银行（工商银行、农业银行、建设银行、中国银行）的挤压，股份制银行对招行的追赶更为凶猛，这其中民生银行、浦发银行、兴业银行三家进步飞快。2009年，招行决心全行施行“二次转型”，这次转型一度被马蔚华称之为化解危机“生死存亡的时刻”。
马蔚华的担心不无道理。2011年6月，招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾“中国信托商业银行”交流，发现对方的利差只有1%，这家银行的行长对招行非常羡慕，台湾的利差已经市场化，但大陆银行仍存在利差保护，利差大大高于台湾，达到3%。另一家马蔚华考察过的香港恒生银行，也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利翻了一番。
招行管理层仔细对比两家银行后发现，它们的共同特点就是：运营效率高，成本低，擅长精细的管理，对客户的数据进行精准的挖掘和分析。这对招行管理层触动很大，他们强烈地意识到——运营效率将会决定未来的成败。
招行二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。表面上看起来是经营指标的转型，实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构，最终目的是通过流程的优化改造，实现跨条线的资源整合以及集约化运营。这种后台运营集中的模式类似平安集团的“后援中心”，更像平安集团的是，招行希望柜员能把省下来的时间贡献给提升服务质量和交叉销售。
马蔚华并不喜欢说“创新”，他更喜欢用另外一个词——“颠覆”。哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森就提出了“颠覆性创新”［1］的理论。颠覆性创新理论认为，处于行业顶峰的传统优势企业，只专注于它们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。
具体说来，这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场。然而一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全新的消费群体），现有企业便会遭到前所未有的冲击。为此，它们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，慢慢蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
虽然说招行二次改革不是因“余额”之名而进行的，但早在第一轮互联网热时，马蔚华就已经和圈里的王志东、张朝阳等熟识，现在的网络大佬马云、李彦宏、马化腾等也早就是他的老朋友。他对IT技术的敏锐影响了这家商业银行的成长脉络，转型的铺垫也让招商银行在新一轮的互联网金融冲击下变得相对从容。
马蔚华卸任招行行长，田惠宇接棒后也在努力抓住机遇，加速推进金融互联网建设，将客户金融需求通过互联网进行信息数据分析挖掘，将互联网打造成客户拓展、服务和经营的一个至关重要的平台，以打造新的竞争优势。面对互联网金融的颠覆性创新，招商银行的行动颇具代表性，其他银行也没闲着。
早在“宝宝”们未出世时，做自己的电商平台一度是各大银行应对网络金融冲击的主流做法。银行自建电商平台，获得数据资源的独立话语权。在为客户提供增值服务的同时，获得客户的动态商业信息，为发展小微信贷奠定基础，是银行搭建电商平台的驱动力。2012年，建设银行率先上线“善融商务”，提供B2B和B2C客户操作模式，涵盖商品批发、商品零售、房屋交易等领域，为客户提供信息发布、交易撮合、社区服务、在线财务管理、在线客服等配套服务，提供的金融服务已从支付结算、托管、担保扩展到对商户和消费者线上融资服务的全过程。同期，交通银行“交博会”、中国银行“云购物”等平台相继推出。
2013年8月26日，建设银行行长张建国在香港的一个分析师会议上表示，建设银行5年前曾试图与阿里巴巴合作建立一家纯粹的互联网银行，当时甚至连名字都起好了，股权结构也已建成，但这个事情最终还是无果而终，遭遇了失败。随着阿里巴巴逐步建立起其金融业务，银行也绝不会坐视不管。
就在建行分析师会议四天之后，工商银行董事长姜建清也透露，通过在平台上收集交易数据，一些电子商务公司意图将其作为扩展业务至支付与金融服务等金融领域的基础。现在的情况就像18年前一样，银行将会觉醒。
如今姜建清带领的这家银行利用互联网思维改进金融模式，创新金融服务。在原有的电商平台“融e购”的基础上，工行还将推出直销银行［2］平台和即时通信平台，此外还将推出O2O体系，并从商业银行角度，在战略层面上建造一个全新的EICBC［3］。
在大型银行创建自己电商平台的同时，一些中小银行如北京银行、民生银行、平安银行、重庆银行、包商银行、上海银行、南京银行等也开始了直销银行的尝试。与以往“一本正经”的形象不同，各家直销银行名字都很特别，如平安的橙子银行、包商的“小马BANK”、南京银行的“你好银行”，无不在示好互联网消费主体人群。
平安银行是继招行推出“小企业e家”互联网平台后又一家杀入互联网商圈的银行。“橙e网”具体的运作逻辑是，由银行出资建设和运营电子商务云服务，并协同物流、第三方信息平台等战略合作伙伴，让中小企业使用云电商系统，快速实现其供应链上下游商务的电子化协同，实现“订单（商流）、运单（物流）、收单（资金流）”的一体化，以及由订单促发的物流、保险、结算、融资等商务服务的综合服务。
周鸿祎经常说，免费是个好方法，但免费之后怎么活下去，需要在免费之外构筑自己的价值链。平安银行供应链生意平台和金融电商平台“橙e网”就借用了免费这一策略。
不过，前期投入巨大成本去给中小微企业搭建免费的信息化云平台，平安银行“醉翁之意不在酒”——希望吸引更多的企业进驻平台，企业在使用“橙e网”时自然会留下足迹，这些交易数据才是最宝贵的资源，在此基础之上无疑将会衍生出融资、保险、理财等诸多金融需求。
其实，依托平安集团全牌照优势，平安银行最近一年都在致力于横向整合资源，探索综合金融服务模式；同时精选行业纵向整合，推进全产业链专业化经营；而在内部整合资源方面，搭建了如口袋银行、橙E网、行E通等互联网金融服务平台；并实现了内外部资源的整合，搭建小企业综合金融服务平台，最新的消息是，平安推出了在线零售银行业务和品牌——橙子银行。
与传统银行不同，更具互联网气质的要算是直销银行，它意味着个人客户可实现在线开立账户和在线投资、交易，各项金融服务主要通过互联网渠道获得。普通客户最常接触的银行核心业务，如转账、理财产品和货币基金购买等均能在该平台上轻松实现；同时，还提供智能消费记账、财务目标管理等创新功能。
橙子银行定位于“年轻人的银行”，目标客户是25~45岁的年轻群体，这些客户特点是习惯于数字化的生活，高度关注体验，崇尚简单，追求高效，并且重视个性化和智能化；此外他们主要依托于互联网和移动互联网，不再依赖于线下实体网点，并且所提供的产品和服务都利于客户通过简单、便捷的操作完成购买，属于轻资产的金融服务平台。
为筹建“橙子银行”，平安银行进行了上万人的客户调研与访谈，并对40余家全球领先的直销银行、互联网理财平台等进行分析和借鉴。基于目标客户金融需求和消费习惯变化的洞察，“橙子银行”提出了“简单”“好玩”与“赚钱”的三大价值主张。
平安银行行长邵平透露，中国平安的目标是未来10~15年建成我国最大的零售金融服务商，综合金融是平安银行的最大特色之一。综合金融是要将此前的以产品为中心转变为以客户为中心，为客户有针对性地建立金融服务方案。综合金融是否成功，最受考验的是内部运作机制，包括数据系统以及组织架构，一旦金融超市建成，客户体验提升，迁徙是自然而然的事情。
再有要说的是，2013年11月，富国银行成为全球市值最大的银行，虽然其资产规模远不如摩根大通。市场为什么给富国银行更高的估值？社区银行和交叉销售是其中最重要的一点。富国银行在全美有超过6000家区网点，它的特长不是投行，不是复杂的衍生品和金融工程，而是传统的吸收存款、售卖理财、发放贷款。
富国银行的客户购买的产品数量远超其他银行，《华尔街日报》称之为的交叉销售之王。这种模式的基本逻辑就是，通过社区银行为客户提供便捷服务（成本是较高的）的同时，达到最大化的、包揽客户金融需求交叉的销售。这和周鸿祎讲的免费模式是不是异曲同工呢？从成本来看，社区银行是免费的，但通过与客户的交融实现了另外链条上的价值。
社区银行概念最早由民生银行掌门人董文标从国外引进国内。2013年5月底，董文标在会见投资者时就曾提出，民生银行将实现分行行长一把手工程，打造小微金融和小区金融。一时间各家股份制银行纷纷效仿，还曾出现百米之内就有多家社区银行网点的竞争局面。他们将要做的事情和富国银行并无二致。
银行的社区银行拓展虽处在起步阶段，但未来其黏性可以预见，比如未来个人的金融需求中，几乎都有房贷这一项，从借贷、缴费、社区服务这些出发，他们在理财产品上的市场份额也会扩大。
卸任招行行长的马蔚华也没闲着，拉上马云和马明哲推出了“众安在线”，进入在线保险市场。作为首张互联网保险公司牌照拥有者，众安保险定位为服务互联网，其目标不仅在于产品销售的互联网平台，还包括产品形态的变革和服务模式的网络化，意在打通整个保险产业链，这甚至可以说是一场关乎价值体系的变革。
·注释·
［1］颠覆性创新：指企业在技术创新、提供产品或服务时，使用与当前截然不同的“破坏性”技术，推翻在现有市场上的主导技术或产品。该技术往往被市场的新进入者大胆应用，以改写竞争的游戏规则，破坏在位者的独霸市场优势。
［2］直销银行：指业务拓展不以柜台为基础，打破时间、地域、网点等限制，主要通过电子渠道提供金融产品和服务的银行经营模式和客户开发模式，能够为客户提供简单、透明、优惠的产品，具有显著的市场竞争力和广泛的客户吸引力。
［3］EICBC：中国工商银行的互联网金融战略规划，是由电商平台、直销银行和即时通信平台构建的。包括四个方面的内容，一是建设电商平台、直销银行和即时通信三大平台；二是在互联网基础上建立支付、投资和融资三大理财平台；三是将构建线上线下一体的购物平台；四是建立健全大数据应用。
“彪悍”的互联网金融