2003年，在邯郸矿务局改制为邯矿集团第一年的总结表彰大会上，刚刚走马上任董事长的王社平看到来自生产一线的劳模和先进生产者坐在台下，上台领奖时气氛冷冷清清，突然把秘书写好的稿子扔到一边，缓缓地站立起来，非常诚恳地说：“同志们，请允许我首先向被表彰的同志们道歉。”说着，他深深地鞠了一躬，“这些被表彰的同志，是生产一线的优秀代表。在此，我也向生产一线的全体职工道歉。”说完，他又鞠了一躬。正当会场鸦雀无声、为此惊愕的时候，他突然提高嗓音：“我们这个企业，要走出困境，实现大的发展，靠谁？靠什么？靠的就是今天受表彰的同志们，靠的就是广大的工人弟兄们，是他们默默无闻、任劳任怨、争先创优，才使我们的日子好过起来。可是，大家看看，他们受到的是怎样的礼遇啊！
不披红、不戴花、没有音乐，这是表彰吗？我作为董事长，真觉得对不起他们啊！对不起了，同志们……”王社平至真至诚的话语在会场回荡，震撼了所有的人。那些受表彰的人眼里，更是泪花闪动。这个故事，今天听了仍然让人心弦颤动、嘘唏不已。王社平经常在大会小会上讲：“一线职工付出的劳动非常大，他们是最受尊敬的人，作为领导干部，心里要始终装着职工，只有我们心里装着职工，职工才能回报企业。以人为本，建设和谐矿区，必须从关注和解决职工最关心的实际问题入手。”在这种“发展利民、发展惠民”的理念指引下，邯矿集团在资本运作的同时不忘人本管理，使企业和谐文明矿区建设取得了巨大成效。
2005年12月18日金能集团成立以来，始终坚持“企业发展、造福员工”的发展理念，把职工作为企业密不可分的利益共同体，只要是有利于广大职工群众的事，按照“能立即办就立即办，能往前办就往前办”的原则，努力解决职工群众关心的热点、难点问题，使职工及家属切实感受到大集团组建带来的好处，享受到企业发展带来的利益，凝聚了人心，鼓舞了士气。金能集团不仅大幅提高了职工收入，而且还将提高职工收入写进企业“十一五”规划，每年保持一定的增长率，目前职工人均收入水平已位居全省煤炭系统首位；改善职工生活居住环境等，使职工心齐气顺，热情高涨。
2008年6月30日金能集团与峰峰集团联合重组为冀中能源集团以来，从提高一线职工生活质量入手提升企业凝聚力，明确提出了在册职工收入要保持河北煤炭企业第一名，并且在所有生产矿井全部推广“职工免费营养餐”，为一线职工宿舍全部安装空调，使4.5万峰峰职工迅速地认同了新组建的冀中能源集团。
就在冀中能源集团组建仅仅一年后，华药集团2万名职工又亲身体验到了冀中能源集团博大胸怀的温暖。2009年7月7日，王社平在康欣公司调研中，了解到有些职工每月拿到手只有千把块的工资时，立即做出决定：每月给华药在册职工增加400元收入，钱三天内发到职工手中！并对在场的领导干部说：“企业再难也不能难职工！华药要走出困境、实现大发展，靠的就是广大职工。企业发展造福职工是落实科学发展观的重要体现，只有这样，企业才能实现可持续发展。”这一消息在职工中快速传播开来，华药职工无不为之振奋。一位职工在康欣公司自办刊物《康欣人》上写道：“我们已经准备好了，以饱满的热情投入工作，以敬业的精神对待工作，以奉献的精神融入工作，以感恩的心来工作。”2009年国庆节和中秋节前夕，冀中能源所有员工都享受到了节日慰问品，新加入的华药员工领到久违的慰问品之后，感动的流下了热泪，万丈豪情溢于言表。
上下同欲，无往不胜。冀中能源集团坚持以人为本，善于把职工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，不断引发聚变效应，实现了企业与职工的双赢，开辟了国企改革发展的新天地。王社平在2009年上半年工作会上讲到，今天用这句话来概括冀中能源集团13万职工的精神状态毫不为过：“我们的干部职工，从来没有像今天这样扬眉吐气，从来没有像今天这样信心百倍，从来没有像今天这样斗志昂扬，从来没有像今天这样激情四溢。”
也许是中国传统文化提供了一个基本的背景，冀中能源文化中，“情”的成分占了很大的比重。但毋容置疑的是，“企业”是“人”的企业，企业文化是“人”的文化。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功，更不可能有持久生命力，因为优秀的企业文化可以造就团结向上、有战斗力、充满智慧的集体。这，也是冀中能源集团迅猛发展、胜出其他企业的根本原因。
“形神兼备”——冀中能源集团企业文化的建设追求胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出，当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素。众所周知，市场经济中，“经济规律”是一只“看不见的手”，对企业活动直接产生导向作用。实际上，还有一只“看不见的手”，其导向作用更持久、更深远、更加根深蒂固。这只“看不见的手”就是“企业文化”。企业集团中的企业之间通过联合重组、并购控股、参股合作等方式联结在一起，其中资本是联结相互关系的基本纽带。然而大量的事实表明，集团成员之间如果仅仅停留在单纯利益的联结上，是难以真正使企业集团形成一个“形神兼备”的有机体，因此必须培育集团中企业共同的“形神兼备”的集团企业文化。
集团文化是增强集团凝聚力的有效手段，是集团所有机构和员工共同的价值观和整体追求，也是维系企业集团生存发展的精神支柱。在不同文化背景下的企业重组过程中，要避免“集而不团”的现象，真正产生“1+1>2”的效应，必须从文化层面思考企业的兼并重组，把企业文化融合作为关系企业核心竞争力、科学发展、全面发展、和谐发展和企业生死成败的重要课题来破解。据有关权威机构研究统计，并购重组“不欢而散”的案例中，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。真可谓“成也萧何，败也萧何”。由此可见，“文化虚脱”或“貌合神离”是企业重组的主要失败之源。近年来，冀中能源集团对这两只“看不见的手”做到了“两手都要硬”，在遵循经济规律、牢牢把握市场机遇、积极进行同行业或跨行业联合重组的同时，从未放松过企业文化建设，始终努力用文化建设的“硬功夫”打造企业发展的“软实力”。“努力打造全国一流企业文化，要让文化融合促进企业大发展，让大发展促进文化大融合。”王社平如是说。
2003年以来，邯矿集团率先拉开企业文化建设序幕，按照企业文化建设“三步走”战略规划，先后提炼整合并宣贯推广了企业形象识别系统、企业价值观、企业理念、企业愿景、企业精神等企业文化主体构件；各基层单位引入“三工并存，动态转换”考核机制，建立和完善了考核体系、激励体系、目标体系；不断丰富子文化、分项文化建设成果，大力推广RAM精细化管理和走动式管理；企业文化建设蓬勃发展，强力推进，有力地促进了企业的生产经营和其他各项工作，使职工精神面貌发生了巨大变化，各矿厂环境面貌有了明显改观，生产经营管理有了进一步提升，职工物质、精神生活有了明显改善，企业良好的社会公众形象及知名度、美誉度明显提高。卓有成效的企业文化建设，成为企业快速发展的强劲动力。
2004年，在王社平的运筹帷幄下，邯矿集团成功地与张家口盛源公司联合重组，之后购并康保矿、收购涿鹿矿，在河北率先进行了一系列的低成本扩张。2005年10月，邯矿集团与邢矿集团联合重组成金能集团，接着在省内联合重组了井陉矿务局、八宝山煤矿、中煤四处，并购了沧化股份，在省外整合重组了山西寿阳段王煤矿等企业，使金能集团成为领跑河北国企整合的大型能源集团。此时的金能集团，企业多，地域广，并且跨地区、跨行业、跨所有制，既有国字号的“正规军”，又有非国有的“县大队”。由于集团公司（总部）是新成立的，没有企业文化的积累和根基，可以说，集团文化是无根的。如何在组织实现联合重组的基础上，实现企业内在的文化融合和集团文化再造，成为摆在金能集团面前的一个新的课题。
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。很显然，王社平早就意识到了这一点。2006年6月16日，他在金能集团与井陉矿务局实现联合重组的仪式上语重心长地表达了集团公司高层重视文化融合的理念：“在金能集团这样一个大家庭中，文化融合显得尤为重要。联合后就是一家人了，一家人不说两家话。文化融合既要快，又要稳；既要搞好融合，又要保持特色；既要在继承中创新，又要在创新中发展。”
基于这一理念，金能集团针对此前存在的企业文化缺乏科学系统的总结、整合和提炼以及企业品牌形象与标志欠缺融合等问题，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，按照“全面启动，重点突破，分步实施”的步骤，制定了《企业文化建设实施纲要》，和《视觉识别使用规范》，特别是面向社会、面向企业广大员工公开征集并确定了企业标志，整体设计了《金能集团VI手册》，制定了企业文化建设整体推进方案，颇有心计地在战略目标、文化理念、形象建塑、管理模式、行为规范等方面进行整合，并且循序渐进地在全体员工中进行宣贯，尽量缩短磨合期，以达到企业文化深层次的完全融合。在2006年9月14日金能集团召开的企业文化推进会上，王社平再次强调：“对于金能集团来说，对原有文化进行整合、提升、融合和再造，形成能够引领金能集团做大做强、跨越发展之路的企业文化显得十分重要和紧迫。加强企业文化建设是金能集团实现做大做强、跨越发展目标的战略抉择。”事实证明，金能集团的这次文化再造工程所确立的企业核心理念和企业形象标志等，为此后冀中能源集团企业文化建设提供了理念基础、推进经验和形象范本。
2008年6月30日，金能集团与有着百年开采历史的峰峰集团实现强强联合，成立了冀中能源集团，一跃成为河北煤炭业“老大”。一年之后，冀中能源集团又把华药集团揽入怀抱。作为河北省乃至全国组建大集团的先导者，冀中能源集团拥有华北制药、峰峰集团、邢矿集团、邯矿集团、金牛股份、张矿集团、井矿集团、装备公司等8个子公司，地域横跨晋冀，纵贯河北，北延内蒙。产业主要涉及煤炭、电力、化工、医药、物流、机械制造，拥有煤炭板块——金牛能源，化工板块——金牛化工，医药板块——华北制药三个上市公司，其中金牛股份公司是“中国上市公司市场投资者满意信赖十佳品牌单位”。冀中能源集团公司的资产总额为673亿元，年销售收入2009年将达到470亿元以上（未含华药），在册职工13万人；在中国大型企业集团排名117位，在中国500强中排名149位，全国经济效益200佳第88位，煤炭行业前10位，河北国企第2位，2009年10月底以前在河北国企实现利税第一名，占据其利税总额的半壁江山。面向未来，冀中能源正在努力打造亿吨级煤炭大集团和中国领先、世界一流的生物制药集团。
谋定而动，任重道远。在社会大变革、大激荡中，分分合合是资源不断重新配置、不断优化选择的一种常态。关键是如何抓住这一态势，把各方“豪杰”真正聚拢在一起，以文化人，产生聚变效应。如何建设大集团文化，以集团文化的软实力带动提升冀中能源的实力、活力、竞争力。“在当今时代，如果说没有文化的军队是愚蠢的军队，那么没有文化的企业就是没有希望的企业。企业文化是‘以人为本’高层次的管理文化，其实质是以先进的文化力激活生产力，激发人的活力，为企业发展提供动力。”面对这样一个全新的命题，王社平胸有成竹。
所谓企业文化，多数学者将它解释为：企业在长期的运转和发展过程中形成的经营思想、价值观念、行为规范、思维方式等的综合体。王社平认为，企业文化是一个企业员工在长期实践中形成的共同理想追求、价值观念和行为准则。先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。从冀中能源大集团角度看，企业文化建设是冀中能源发展战略的一种选择、一项系统工程。同时，企业文化建设从理论上回答了冀中能源文化面临的三个现实命题：一是冀中能源文化是集团文化，是冀中能源和冀中能源全体员工的思想和行为；二是冀中能源文化建设要按照集团文化建设路径去建设，结合企业集团的组建方式、管控模式和战略定位进行思考和建设；三是通过冀中能源文化建设——提炼总结共同价值观、教育认同共同价值观到真正践行共同价值观，形成自己的制度文化、行为文化、形象文化，在企业整合中实现文化融合，达到心的一致、行的一致、形的一致，使冀中能源文化成为全体员工共同奋斗的持久动力。