高同燕
冀中能源全称冀中能源集团有限责任公司，下辖峰峰集团公司、邢矿集团公司、邯矿集团公司、金牛股份公司、张矿集团公司、井矿集团公司、机械装备公司。地域上纵贯河北、横跨晋冀；产业上有煤炭、发电、水泥、煤焦化、煤化工、机械制造等。拥有金牛股份、金牛沧化两个上市公司，目前在册职工10万余人，资产总额282.98亿元，预计2008年煤炭产量3600多万吨，销售收入300亿元以上。规划2010年煤炭产量5000万吨以上，销售收入500亿元，上缴利税80亿元。
冀中能源由金能集团和峰峰集团联合重组，于2008年6月30日正式挂牌成立。省委书记张云川、省长胡春华亲自揭牌，出席揭牌仪式的副省级以上领导达10人。如今的冀中能源，已容纳了河北省多数矿区和企业，在国家发改委正式批复规划的冀中煤炭基地9个矿区中，有6个矿区已属于冀中能源，河北省原有的8个统配煤矿，也有6家融入冀中能源。
冀中能源从提出请示报告，到正式批复组建，虽然只用了20天，但是，河北煤炭企业整合的道路，却是充满坎坷和崎岖的。概括地说，大致经历了三种样式。第一种是行政命令式。20世纪90年代中后期，在煤炭市场疲软的背景下，以原煤炭厅为班底，欲组建大集团，结果胎死腹中。第二种是政府做主式。21世纪初，由政府做主，曾把省内几大煤炭企业撮合到一起，结果还是半途而废。第三种就是现在的冀中能源，它是在政府引导下，企业以平等、平权、自愿为前提的市场行为。其实，这次整合的起点是在2003年，即邯矿集团与盛源公司的联合重组，那是河北煤炭企业整合的“第一枪”，也是联合重组的第一台戏。拉开整合大幕后，到2005年底，邯矿集团与邢矿集团联合重组，创立河北金能集团，我们称其为整合的第二台大戏。2008年6月，金能集团与峰峰集团联合重组，组建冀中能源，第三台大戏宣告谢幕。
这三台大戏，环环相扣、首尾贯通，铺垫得法、高潮适度。实践已经证明，冀中能源的组建，是非常成功的。其成功至少表现在两个方面：一是大集团运转良好，管理高效，步调一致，和谐紧密，并且士气高昂，积极性空前高涨。二是通过整合，使困难企业焕发了生机。冀中能源下属的多个单位，原来都是全国煤炭36家特困榜上有名的企业。组建大集团之后，这些企业很快走出低谷，不但甩掉了亏损的帽子，还整体盈利，产量、销售收入、上缴利税连年翻番。所有数据和迹象证明，冀中能源的组建，真正实现了1加1大于2的聚变和倍增效应。
一、“一把手”是组建大集团成功的关键
我们在大集团的组建中，之所以能顺利而成功，就因为涌现出了一位出色的“一把手”。“一把手”是王社平，目前任冀中能源集团董事长、党委书记和总经理。王社平的关键作用，首先表现在他有着做大做强的强烈责任感。2003年，王社平刚当上邯矿集团董事长时，以一种强烈的责任感，带领职工走出低谷，在一年多的时间里，就使产量、销售收入和职工工资翻了番。不久，邯矿集团与张家口盛源公司联合重组，之后购并康保矿、收购涿鹿矿，在河北率先进行了一系列的低成本扩张。积累了一定的实力后，王社平又带领邯矿集团，于2005年12月，与邢矿集团联合重组，成功地组建金能集团。成为金能集团“一把手”的王社平，审时度势，感到肩上的责任更重大、任务更紧迫。他带领企业取得产量超2000万吨、销售收入超100亿元的同时，又开始了新一轮扩张，先后与井陉矿务局、中煤四处联合重组，代管了八宝山煤矿，收购了沧化股份，并把战区扩大到省外，在内蒙古、山西等地，开辟了3个储量达几十亿吨的新矿区。按说，金能集团不算小了，但作为企业带路人的王社平，站在全省、全国乃至全球的高度，再次谋划进一步做大的构想。很快，这个构想在省委、省政府的支持下又变成现实——与峰峰集团联合重组，组建了冀中能源集团。其次，表现在他有着优良的企业家素质。其中的人格魅力，使他的周围形成了一个自觉谋事办事的强大团体。王社平既有领袖风范又有平民意识。其领袖风范，主要是他具有驾驭复杂局面的能力，还具有求大同存小异的豁达、宽容的大度之气。其平民意识，则是关心体恤底层职工，尽一切可能为职工办好事。因此，他在集团内外享有极高的威信，得到了干部职工的拥护。特别在事关企业发展的关键时期，从高层领导成员，到基层管理人员，都能自觉地围绕一个目标，去谋事干事，没有推诿、扯皮和拖延。另外，因其个人的远见和胆识，使企业抓住了发展的最佳时机。有人说：“王社平胆大，别人不敢干的他敢干。”其实王社平的胆大，是建立在对政策、形势和未来趋势的深入分析和准确把握之上，是以高度的政治敏感和战略思维做依托的一种果敢。可以说，在企业发展的大事上，他都能看得准、抓得住。还有，内行素质，使他能够把事情办到点子上。王社平是位精通煤炭的内行领导，特别是在企业发展的关键时刻，这种内行产生的效应更加明显。事实证明，冀中能源走过来的道路、所办的事情，步步、件件都踩在点子上。
二、独特的文化品质，是组建大集团成功的内在动力
回顾我们企业的发展以及组建大集团的历程，有一个感觉非常突出，这就是有贯穿始终的一种灵魂的东西。这个“灵魂”就是一种独特的文化，而这个独特文化的内核是“永不言败，永不停步，勇往直前”。我们凭着这种文化，实现了资产、资源、产量、销售收入等一年一番地递增，企业规模、企业“地盘”、企业实力迅速扩大。
同时，这种独特的文化，还产生了同化效应。很多困难重重的企业，通过联合重组，注入这种文化，很快便充满生机，焕发青春。张矿集团是这样，井矿集团更是这样。井矿集团资源整体枯竭、历史包袱沉重，企业多年来只能在濒临关闭的边缘徘徊。联合重组之后，“永不言败，永不停步”的文化注入后，井矿集团的观念发生了根本性的变化，他们摒弃保守的“盆地意识”，主动出击，到山西开发新矿区，立志再造一个新井局。可以说，井矿集团已经过惯了亏损和吃补贴的日子，他们的很多单位，都是常年亏损的，其元氏矿从投产之时就是亏损之日，从来没有盈利过。现在，井矿集团不但实现了整体盈利，而且包括元氏矿在内的下属各单位，全面实现了盈利。正是因为这种独特的文化品质，才使企业的各项工作积极主动，也才使企业的经济效益、综合实力快速提高，从而打下了坚实的基础，保证了与峰峰集团的联合重组，成功实现了冀中能源集团的组建。
三、统一思想认识，是组建大集团成功的前提
思想是行动的先导，思想能否统一是大集团组建成功与否的关键。河北省过去组建大集团有的没有起步，有的半途而废，更有的组建之后又解体，究其原因，关键在人，在人的思想不统一。在这方面，我们的做法主要是：明确两个关系，消除两个顾虑，抓住四个层次，讲透利弊形势，使尽手段措施。
两个关系分别是主与次的关系。搞联合重组，总有一方为主一方为次（或者说一方是主动方，一方是被动方），或者说，一方的规模相对大，一方的规模相对小。在思想认识上，处于主动位置和规模较大的一方，往往有“背包袱”“不合算”怕自己利益受损的担心。而在相对被动和规模小的另一方，往往有被吃掉、被兼并的顾虑，表现在工作中就是等待、观望的消极情绪，甚至人心惶惶，大有散伙到站的混乱味道。针对表现在不同方的思想认识，我们在做宣传思想工作时确定了两个重点：一个以“消除被吃掉的思想顾虑”为重点的宣传思想工作；一个是以消除“吃大户的想法”为重点的宣传思想工作。前一个重点工作量较大，针对性较强，必须入情入理、入脑入心，真正让干部职工从思想上理解、接受，从行动上全力支持。后一个重点必须讲清与对方的联合重组，绝不会损害自己的利益，同时还要教育有关方面丢掉等、靠、要思想，要想过好日子，必须靠自己的奋斗。
为了从思想深处消除这两个顾虑，扫清联合重组的思想障碍，顺利实现大集团的组建，我们在做宣传思想工作时，牢牢抓住四个层次：这四个层次分别是涉及直接联合重组单位的领导班子成员、老干部、中层干部和职工群众。讲透利弊形势，就是在具体的宣传思想工作中，找到联合重组企业的优势和不足。双方的优势和不足找到后，再寻找最佳的契合点。金能集团与峰峰集团联合重组时，宣传思想工作深入挖掘出了各自的优势和不足，并且找到峰峰集团的优势，正是金能集团的不足；金能集团的优势，恰恰是峰峰集团的不足。这样联合的意义就有了答案。然后，组建大集团有哪些好处，不组建大集团有什么弊处，利弊得失讲透之后，再加以国内外形势的宣传，把天时、地利、人和因素都找到，这便是冀中能源集团组建时宣传思想工作的基本内容。通过这些大量的工作，使班子成员消除了顾虑，老干部由理解变为了支持，中层干部坚定了信心，职工心平气顺，打开了联合重组的思想通道。使尽手段措施，就是充分发挥宣传思想政治工作的优势，动用一切宣传手段和工具，做到人员未动，宣传先行。冀中能源集团一经确定组建之后，召开的第一个专题会议就是宣传工作会，统一了宣传的基调、口径，布置了宣传的具体任务。组建的过程中，成立了宣传组，自上而下地进行立体化、多侧面的普及式宣传。其主要方式有：编印宣传提纲（共下发3万多份）；利用内部报纸、电视、广播、板报以及会议进行宣传；利用新闻媒体宣传。各子公司所在地的主流新闻媒体，包括电视、报纸，都拿出专门的版面或辟出专栏，宣传报道大集团组建的新闻。省级以上新闻媒体，也进行大量、集中的宣传报道。干部职工在浓厚的宣传氛围中，形成了一种不利于组建的话不说、不利于组建的事不做，人人想组建、人人说组建、人人为组建作贡献的稳定和谐局面。
四、平衡各方利益，是组建大集团成功的重点
从实际情况来看，联合重组之前，人们往往最不安心的就是利益。不同阶层有不同的利益需求。简单的说就是干部看位子，工人要实惠。对此，我们非常慎重，尽可能做到各方面利益的平衡。
首先，端正联合重组的思想认识，避免唯我独尊的心态。在冀中能源成立5年左右的时间里，总共有八九次重大的重组活动，但在所有的重组过程中，从没有谁“吃掉”谁的想法，无论是对大企业，还是对小企业，都一视同仁，从没有用过“兼并”的字眼，一律称联合重组，并以平等、平权、互利、共赢的心态去制定方案、规划和进行工作。这样，就充分的尊重了对方，消除了对方“被吃掉”“被兼并”“丢饭碗”的忧虑。
其次，大度容纳，不挤反拉，共谋大业。有人把冀中能源这几年的联合重组比喻为征战。征战，往往是无情的，是占领式的，是要把被征服者赶下台的。冀中能源的“征战”不是这样，我们每与一家重要企业联合重组，必定要把那家企业的主要领导吸纳进新集团的领导班子里，给职给权。即便是一些规模较小的单位，对其领导不但不动，反而给他们提供更大的舞台，使其发挥更大的作用。为了联合重组的顺利进行，为了大集团的整体利益，不搞“一朝天子一朝臣”。每次联合重组，我们不但没有把原来的领导挤下来，而且把他们变了兄弟加战友，让新成员和自己一道，去共同完成做大做强的宏伟大业。
再次，交叉任职，平衡和谐。合理而周全地处理好领导干部的使用问题，需要气度，更需要智慧。冀中能源联合重组过程中，在领导管理层实行了交叉任职。交叉任职又分两个层次：第一个层次是兼职领导层，即在大集团的董事会、党委会和领导班子中，有各子公司主要领导的职务，决策大事时要一起商议，平常这些在大集团任职的领导，主要在各自的子公司做好领导管理工作。第二个层次是专职领导层。这个层次的领导，不在子公司兼职，属大集团的专职领导。有的是董事、副经理，有的是党委副书记，有的是党委常委等，但他们全部来自各子公司，即原来联合重组的成员单位。在职数配备上，充分考虑到了平衡。高层领导是这样，中层领导更是这样。从原来的金能集团，到现在的冀中能源，机关部室的领导和人员配备，一直坚持着平衡的原则。交叉任职，平衡职数，使大家产生了“这个企业就是我们大家的，我们都要全心全意的去呵护、去热爱”的情怀，更产生了“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来”的豪情壮志。同时，由于大家来自不同的单位，自然就把各自企业的先进文化、好的传统和好的工作作风、工作方法带了进来，这样相互交融、相互学习、相互促进，很快形成了一种合力，有力地推动了工作的开展，使得企业步入又好又快良性发展的轨道上来。
对职工来讲，最有说服力的思想工作就是看到实惠。邯邢组建金能集团时，我们就尝试为井下职工提供营养餐，宿舍免费安装空调，深得职工欢迎。之后，我们就形成了惯例，凡重组的新成员一律执行这一政策，使广大职工感到大集团的温暖，从而主动支持联合重组。