毫无疑问，董明珠就是这么一个人。在一个加速度变化的时代，企业家如何才能避免因行动迟缓而带来的损失？“兵来将挡，水来土掩”的应对方式显然过于被动。她似乎给出了答案：要有一种主导和改变市场的能力。叱咤市场20年，董明珠总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
在还未成为格力经营部长之前，董明珠已经显露出了她的才干。
不过，当时大多数人看到的只是她的倔强，而没有看到倔强背后这种能够主导未来变化的高明之处。
董明珠成为业务员后的第一份工作，就是要账。市场经济发展之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员必须是个好的追债能手。这对不能喝酒、不擅长拉关系的董明珠是个巨大挑战。在“挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉”的40多天里，她与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲，终于追回了一笔几十万元的货款。之后的日子里，无论担任业务员还是更高级的职位，董明珠始终坚持“先付款后发货”，并因此被业内称为“游戏规则的破坏者”。但董明珠在她的自传《棋行天下》写道：“事实证明，我就是做营销的这块料。”董明珠当年栽下的这棵小树，已经亭亭如盖可供后人乘凉了——这项财务制度，使得生产企业免受销售商回款之累，为企业的资金流动带来了极大的保障。
四年以后，发生在格力内部的一次业务员集体辞职事件显示了董明珠的领导才能，她也因此一跃成为企业的中层干部。在那起事件中，董明珠用了条简简单单的理由劝说准备跳槽的业务员，她的三条理由显示了董明珠当时对环境的准确判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业的领导好坏；面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。
曾经有位年销售额1.5亿元的经销商做了一些损害格力公司和二级经销商的事，却以格力空调经销商的代表自居，跑到珠海要挟董明珠，索讨特殊待遇。结果董明珠直接将他三振出局。董明珠说，在哪个行业，就必须尊重哪个行业的游戏规则。她说：“假设我有100个经销商，我踢掉了这一个，损失1.5亿元；但我保护了其他99个小经销商的利益，如果每个经销商年销售额2000万元，99个加起来就远远超过1.5亿元。”这就是董明珠所理解的“符合大多数人的利益”。她坚信，得人心者得天下，而要得人心，自己就先要诚信。“要扞卫诚信，有时候就必须牺牲眼前的利益”。
董明珠太强硬，她的经销商不一定都喜欢她，但却都愿意跟随她，就是因为她做事公平，说话算话。就是董明珠，首创了“模糊返点”的奖励办法，保障了消费者、经销商和空调企业三者的利益。她要求经销商按照她规定的价格统一销售，不能擅自提价；同时根据市场情况，不断变化返点方法和点数。她承诺的返点，从来都按时返给经销商，比人家签了合同还有效。一个经销商这样形容董明珠：“她不是一个亲切的合作伙伴，却是让人放心的。她把事事都做到明处，让人无话可说。”
1997年，董明珠不再满足于扮演“游戏规则的破坏者”，开始尝试着成为“游戏规则的建立者”。在她的提议下，格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”。简单说来，就是在一个销售区域内，建立由格力控股、各销售商以入股的形式共同组成的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说，保证了产品和服务的统一；而对销售商来说，也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注，甚至被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年，依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元，各销售商的红利都超过了本钱。
然而，董明珠为打破原有陈旧体制和落后的市场环境建立的营销制度，最后还是在制度上出了问题。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内股份不尽相同，区域销售公司这看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，为后来在局部地区出现“淮地哗变”等一系列事件埋下了祸根。“淮地哗变”事件发生在格力并没有真正控股之时，且格力远在千里之外无法马上获知当地情形。此事一出，董明珠果断地中止格力电器对该高管的一切授权，迅速成立了一家“淮地新兴销售公司”，在极端的条件下，仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。
此后，闯过大风大浪的董明珠开始思考中国的商人道德水平和企业环境。深思熟虑之后，她想到了四个字——工业精神。美国汽车工业的缔造者亨利·福特长久以来立志为美国人民造出轻便、牢固和廉价的汽车，相比起赚钱，福特总梦想着为改善人们的生活做些什么。
“少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展。”这是董明珠在看了《亨利·福特传》后对“工业精神”的解释。“工业精神”成为格力上下一致强调的企业精神，在硝烟四起的家电业大战中，强调“老老实实做产品”的格力显得低调内敛。
为此，我们能够明显地看出，为什么董明珠能够从业务员到总裁，而大多数的业务员，碌碌多年，仍然只是个业务员。他们不是输在了位置上，也可能不是输在能力上，而是输在了思维上。一个视野狭窄的人，无论如何，都不可能承担企业的重任。
在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确定位：你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则。另外，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的。但是，并不是说老大的位置可以永远第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。
实际上，行业的领导者，也就是那些敢于突破原有的游戏规则，进行自我创新的企业。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，却必须先对原有的游戏规则进行破坏。
董明珠的很多营销战略，都部分地改变了行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多企业在学习她的销售模式，但空调行业的大环境却并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了使整个竞争环境发生变化的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式。而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。
董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但她独具一格的新的游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。
而且，目前有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，正受到越来越多厂家的学习。
但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人后面学习，是永远无法超过对方的。格力能够成功，不仅得益于董明珠进行的渠道创新，还有格力的技术创新。如果产品技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是短暂的。这是一个同步进行的过程，假如格力没有投入大量的人力物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的地位。
而且，仅仅建立新的游戏规则也是不够的，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠制定新的游戏规则后，格力不能够完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
我们知道，董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工，她也是坚决地遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力。如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中也不少见。
当然，格力能够有今天的成就，并不仅仅因为董明珠制定了游戏规则，还因为她在不断地制定新的游戏规则。破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这是董明珠成功的原因之一。