格力正是有了国际领先的节能、环保、舒适的空调产品，加上在领先技术的突破，终于站在了与全球“变频空调之父”——日本大金工业株式会社同等的技术起跑线上，更将国内空调业的技术含量推进到国际先进水平线。董明珠颇有感触地谈道：“温总理在政府工作报告中特别强调，要把科技创新与扩内需、促增长，调结构、上水平紧密结合起来，提出在一些带动性强、影响面大、见效快的项目上，争取尽快突破一批核心技术和关键共性技术，带动产业转型和技术升级，支撑产业振兴和经济长远发展。我认为，这既是应对当前全球金融危机的对策，更是立足中国长远发展的抉择。眼下的世界金融危机总有一天会过去，但危机一旦过去，中国的产业、产品的技术含量‘涛声依旧’，那必然还会遇到新的甚至是更大的危机。”
回顾空调发展的百年历史，一直都是由美国和日本两国相继超越和垄断了大部分核心技术。世界第一台空调就是美国开始发明的，二战后，日本企业在分体机上进行创新，并超过了美国，但美国在中央空调领域始终拥有绝对优势。朱江洪认为，中国要“赶美超日”，必须依靠自己的努力，而不能指望美、日的技术“施舍”，从多年的打交道当中，美、日巨头表现出来更多的是在核心技术上封锁中国企业，企图扼杀竞争对手。
朱江洪对此有着切肤的体会。2001年底，朱江洪带领公司技术团队到日本考察，希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术，却遭到该日本企业的一口回绝，并表示连散件也不卖给中国。
“我们必须要拥有自主知识产权的核心技术”。回国后，朱江洪立即组织技术攻关小组，仅仅依靠一套从日本带回来的样机和产品说明书，开始了向变频多联技术攻关的历程。一年之后，格力的研发人员终于不负众望，成功研制出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组，填补了国内空白。
“一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”朱江洪说，“格力要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’的世界名牌。”
自主技术创新是格力电器竞争制胜的重要法宝。与国内其他家电企业热衷于花巨资引进国外技术不同的是，作为国际空调行业的后起之秀，格力电器多年来视自主技术创新为生命，始终把企业发展的首要途径锁定在不断提高自主技术创新能力上，每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%，在中国空调业界技术投入费用最高。格力电器由此成为目前中国空调行业唯一依靠自主核心技术发展壮大的企业。
格力电器不断引进各种技术人才，形成一支经验丰富、创新意识高的技术开发队伍，为空调技术的创新与发展提供人才保证。目前，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员1300多人，其中，本科以上的研发人员高达90%。格力电器还营造尊重知识和人才以及优越的科研环境，设立了科技进步奖，每年均重奖对企业作出突出贡献的科技功臣，单项奖奖金最高达到100万元。对于核心的技术开发骨干，格力电器还对其实施了股权奖励。
为跟踪世界空调业的尖端技术，格力电器建成了全球规模最大的专业空调研发中心，拥有热平衡、噪声、可靠性等270多个专业实验室。这些实验室均通过了国内外多家权威认证机构的评审，并获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国TUV认可实验室”和“美国UL最高等级实验室”等称号，可以承担国内乃至国际研究机构的空调测试任务，其测试结果得到世界空调界的一致认可。格力实验室从而成为国际一流的实验室。格力电器还建立了规模庞大的制冷技术研究院，专门跟踪和研发中长期空调核心技术，成为中国第一个专业的制冷技术研究院。
在建立起“软硬件”优势的基础上，格力电器以市场为导向，实施了“三步走”的“务实赶超”自主创新模式。
第一步是“市场专攻型”，即集中力量研发市场急需、适销对路的空调产品，并在制冷量大、节能、安静、使用寿命长等方面建立起自身的竞争优势。针对沙漠地区超高温的室外环境，格力电器在1999年就自主研发了能在60℃以上室外高温下正常运转的“沙漠空调”，并迅速投放中东市场，当年销售1万多台。2007年，格力相继推出“王者之尊”、“睡梦宝”、“睡美人”卧室空调等产品，不仅在本质上拓宽了中国空调业未来的发展空间，更开启了注重消费者个性化的空调消费时代。以国内、国外两个市场需求为导向，格力电器每年均推出100多个品种规格、具有自主知识产权的新产品。
第二步是“国内补缺型”，即在关键领域逐步打破国外垄断，实现自主开发。在中央空调领域，“变频一拖多”、离心式冷水机组等核心技术长期由美日少数企业垄断。格力电器凭借技术实力，不到两年便自主研发出日本企业花了16年才研发出来并垄断的“变频一拖多”
技术；此后又相继自主研发出变频多联中央空调、变容多联中央空调等系列产品，形成了较为完备的中央空调产品群。2005年8月中国首台离心式冷水机组的问世，更使格力电器打破美国四大家族对这一核心技术的垄断，在大型中央空调上取得了先发制人的优势。
第三步是“国际赶超型”，在一些关键领域研发出世界领先的成果，引领世界潮流。在空调的智能化霜方面，格力电器取得了世界领先的技术。眼下，绝大多数空调品牌仍采用第一代化霜模式，化霜不完全，造成制热能力严重不足。少数空调品牌近年开始采用第二代化霜模式，但仍存在化霜不完全、化霜时间偏差较大等现象。格力电器成功研制出应用全新化霜模式的冷暖空调，可根据室内外温度变化等综合情况判断是否化霜，实现了智能化化霜除霜。这种全新的化霜技术，在国内外空调行业均处于领先地位。就在格力自主研发的离心机问世两个月之后，2005年11月7日，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。当天，在由国家建设部科技发展促进中心组织中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构的专家参与的科技成果评估会上，这种中央空调被专家们评为达到“国际领先”水平。这是1999年以来建设部科技成果评估项目中，唯一一个获得最高级别——“国际领先”评级的项目。
2007年，格力电器的“热回收数码多联空调机组”、“基于正弦波驱动的变频空调控制”和“应用EVI超低温制热和智能化霜技术的全新滑动门柜机研制”三项技术通过了广东省科技厅组织的技术成果鉴定会，被权威专家评审团一致鉴定为达到国际同类产品技术先进水平。
依靠持续的自主创新，格力电器取得了丰硕的成果。格力电器不仅在国内领衔国家空调行业标准，还建立起了获取全球各大经济区域“通行证”的标准掌控体系，在各大洲已大多获得“准行证”，如获得了欧盟CE、EMC以及美国UL等多项认证，产品可行销全球各大经济区域。
据统计，格力电器出口自1995年起已连续12年位于行业领先地位，产品远销世界200多个国家和地区，其中，“格力”牌空调远销全球近80个国家和地区。
解读格力模式
在家电行业，格力模式被大家广为传播。其实，这一模式是指格力的营销模式。它曾经被称为“20世纪全新营销模式”，可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者，就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。
说起这一模式的诞生，还要归功于空调大战。在格力成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等着名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992~1994年，公司的业务急速扩展。1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。
1994年底，董明珠出任公司经营部长。针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款100%回笼的奇迹。
公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。
1996~1997年，格力在湖北有4个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这4家为了抢占地盘，开始竞相降价、同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。
有感于代价的惨重，1997年，这4家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，原来的4家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益，业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用于内耗的力量全部用来开拓格力市场。通过不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共出，最终实现利益基本一致。“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生，具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年销售额上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其他地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。至此，“格力模式”开始被人们津津乐道。
格力模式之所以有如此大的冲击力，首先得益于它合理的组织结构：
第一，建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
第二，成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
第三，控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
其次，在渠道分工上，格力也开创了一套全新模式：
在促销方面，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，121及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
在分销方面，分销工作全部由合资公司负责。合资公司制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无须格力过问。
在售后服务方面，由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算。格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享问题，在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司。销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的经营自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
同时，格力这一模式也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作。美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。
无论是哪种模式，利益永远是矛盾的集结点。国家之间如此，个人之间如此，企业之间同样如此。“格力模式”虽然为格力带来了巨大的成功，但也不可避免地存在着利益之争。
这种“股份制区域性销售公司”独特模式的稳定性对格力是一大考验，维系厂家和经销商之间的纽带是利益，而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，引发的多米诺骨牌效应必然会对格力产生重大影响。
由于格力电器捆绑的经销大户以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。