书城管理做最好的管理者
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第19章 优秀的管理者是有效的决策者(2)

西方有一句谚语:“再高贵的主子在仆人眼里也是可笑的。”对于员工而言,尤为如此。在员工眼里,很多的决策不仅与自己毫无关系,而且是不合理的、可笑的,甚至会因为自己不能参与决策而消极怠工。因此,可以这样说,仅靠少数高层决策是不行的,仅仅靠老板一个人“拍脑袋”决策更不行,必须让员工参与进来,否则调动他们的工作积极性永远是一个遥不可及的美梦。

小案例

现任董事长霍华德·舒尔茨收购了星巴克,不久成功上市,现在已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸几十个国家拥有超过1.2万多家咖啡店,拥有员工超过11.7万人。舒尔茨始终深知,公司的成功取决于优质的顾客服务,而这样的服务只有受到培训和激励、负责的员工才能创造,只有他们的真正参与才能实现。在星巴克,员工叫“合伙人”。从1991年起,星巴克就开始实施“咖啡豆股票”计划,这是一项面向全体员工的股票期权方案。股权激励计划使员工站在与经营者相同的立场上,真正成为企业的合伙人。此外,公司所有员工还享受健康保险、职业咨询、有薪假期等福利优惠。

星巴克重视创造一种开放型和参与型的管理风格和公司文化。通过培训、交流使每一层次的员工都能了解每一项提议和决策的内容、意义,产生浓厚兴趣并积极参与其中。公司还不断根据行业和公司的变化调整员工的参与程度,为此公司精心设计了多种交流渠道。公司内部有各种会议,允许员工出谋划策和交流思想。每季度都定期召开一次公开讨论会,通过录像带,向员工介绍前一季度的业绩、新产品、新店铺等公司的最新动向,然后再由经理人员当场回答员工的问题,那场面跟股东大会一样。这样的讨论使管理人员和员工可以充分交换意见,并进一步转化为公司成长的动力。

员工的决策参与,赢得了员工向心力,使星巴克不仅吸引到许多优秀人才,而且保持着非常低的离职率,公司的股票也翻了好几番。

被称为日本“经营之神”的松下幸之助经常问他的下属:“说说看你对这件事是怎么考虑的。”他一有时间就会到工厂里转转,一方面便于发现问题,另一方面有利于听取工人的意见和建议。在松下的脑子里,从没有“人微言轻”的观念,他会认真地倾听哪怕最低层员工的正确意见,松下公司因为他的善于交流获益匪浅。

正如美国社会学家戴伊所说的,“正确的决策来自众人的智慧”。做管理,必须懂得听取别人的建议,你将会受益多多。善于听取下属的建议,能够让下属体会到被人尊重和需要,会认为他们的意见对于公司发展是有一定作用的,那么你的管理效率将会显著提高。由于管理和决策过程变得透明,他们会更加信任你,更加忠诚于你,因而会更加积极主动地工作。

员工参与决策的管理方式带来的是积极的效果,不论对管理者,还是员工来说,都是一种有益的方式。管理学家把这种管理方式戏称为“让棋子自己走”,实施这种管理方式,绝对不能做表面文章,要真正地听取员工的意见和建议,并要对提出建议的员工表示由衷地感谢,并进行奖励。只有管理者作风开明,能够听得进别人的建议,下属们才有胆子向你提出建议。

即便员工提出的建议没有被采纳,也不应该不声不响地丢在一边,如果员工在决策里看不到自己的影子,一定会觉得被愚弄、被欺骗了,从而会产生消极对抗情绪。面对这样的情况时,管理者要坦诚地说明没有立即采用的原因,并给出一些指导意见,这样才能让他们保持信心,新构思、好创意才会不断涌现出来。

4.对群体决策既相信又不迷信

说到集体的力量时,我们常常会想到这样一句谚语:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮。”意思是说,人多经验多,人多办法多,人多好办事,大家凑在一起,因为每个人都有一定的经验阅历,对同一个问题必定会提出不同的看法、不同的解决方案,在这些看法和方案中,往往会有一个是行得通的,是正确的,或者当管理者的,可以综合一下大家的意见,最后制定出一个万全之策。

一个成功的企业,背后肯定有一个能人。一个高效的部门,肯定离不开优秀的管理者。但是,就算你“浑身是铁,又能碾几颗钉”?也许你能凭个人的胆识和能力解决一些问题,但更多的时候,你还需要借助团队的力量来作出决策。事实上,在多数企业中,决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式做出的。

小案例

两年前的一天,一家在当地小有名气的乡镇企业董事长,正坐在办公室里生闷气。原来,上午开会的时候,他提出想上马一个果汁生产项目,这个项目是县领导特别看重的一个重点项目。没想到,自己刚提出来,就被手底下的几个副总联名否决了。

他叹着气,对着一个老朋友连连抱怨:“现在的企业真是越来越难管了。厂子刚成立的时候,虽然规模小,员工们文化素质也不高,可我指东,没人往西,干什么都顺心。现在可好,规模大了,效益也好了,又招进了这么多高学历的人才,按理说,应该更得心应手了,可我的话怎么就不灵了呢?这帮人,天天跟我‘唱反调’。就说生产果汁这件事吧,我倒不是说因为是县领导看重才上马的,你不知道,一瓶果汁,在饭店里能卖十几二十块。咱们这儿有的是果子,这要是上了生产线,那利润--可那几个顽固派愣是不同意,说什么眼下走俏,但从长远来看……”

两年之后,这位董事长在一次业务交流会上又碰见了他的老朋友。闲聊之间,朋友问他那个果汁生产项目到底上没上。他嘘一口气,说:“幸亏没上,要是上了的话,现在可能你就看不见我了。隔壁那家公司,就是因为上了这个项目,结果连老本都赔进去了。看来,一个企业里,有人说‘不’,不一定就是坏事啊。”

这就是群体决策的作用。GE总裁杰克·韦尔奇就曾经在公司内部全面开展了一项名为“群策群力”的活动,发动全体员工动脑筋、想办法、提建议,以此来提高工作效率。尽管说在速度上,个人决策的效率更高,但就准确性和质量而言,群体决策优于个人决策,而且群体决策往往能够避免个人决策的片面性。而恰恰我们在决策的时候,更应该考虑的不是效率,而是效果,也就是说,从整体上而言,群体决策是优于个体决策的。

不过,就算是群体决策也不能100%地避免出现失误,多数人的意见不一定就是正确的,好东西“用对能有百利,用错亦有百害”,因此不能把群体决策当成一把“万能钥匙”,但我们可以通过一些科学的方法,提高群体决策的准确性:

(1)防止过早地让意见统一

在群体决策过程中,往往会出现这样的情况:刚开始的时候大家谁都不发表意见,会选择沉默一段时间,等着别人“抛砖”,一旦团队中那些说话自信、有一定权威的成员提出一个想法,大家会出奇地投“支持票”,虽然在心理上未必就赞同这个观点。

管理者不妨安排一个“局外人”或“挑衅者”,由他负责对其他人的论点提出质疑,这种方法也叫做“反头脑风暴法”,目的是分析其观点的可行性和科学性。

(2)要重视群体中的不同意见

盛田昭夫从自己的管理实践中体会到,通过一定的途径和方式让下属表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声,对于企业来说非但不是不幸的,反而会有利于培养上下一体的工作关系,帮助企业减少冒风险的机会。

不要轻视群体中出现的“唱反调”者,反而应该鼓励人们尽可能多地提出反对意见,提出自己的观点。就像萧伯纳说的那样:“你有一个苹果,我也有一个苹果,我们彼此交换,那么你和我仍然只有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,我们彼此交流这种思想,那么我们每个人将有两种思想。”对于决策来说,这多出来的一种思想,就相当于多了另外一个选择。

5.计划不如变化,变化不如变通

在谈及计划的时候,有一句话经常被大家挂在嘴边上,就是“计划赶不上变化”,而很多认为工作没有必要做计划、甚至是不可能做好计划、以及计划失败的管理者,经常会用这句话作“挡箭牌”。

在这个世界上只有一件事不会改变,就是这个世界永远在变。确实,计划没有变化快,在现实工作中,总是有些事情“不在我预料,扰乱我平静的步调”,但就是这些我们无法掌控的事情,像“半路上杀出的程咬金”,把我们精心打造的工作计划破坏殆尽,让我们美好的憧憬“半于九十”。不过这是再正常不过的事情了,正如基督教教义上说的,“每天早上,如果我们还能醒来就要感恩,因为有很多人睡下后就不能醒来了”,不要说一年两年,明天的事情可能我们都无法预期。

这是因为,在制定计划的时候,有些信息是在行动过程中才收集到的,信息本身就未必完善,事先的计划就难免有些不周全,不能100%地与实际相吻合,而且计划往往是死的,于是在执行的过程中就会出现所谓的“变化”。

小案例

有一部英国老电影叫做《野鹅敢死队》,这是一部动作片。它剧情简单,但却充满了惊险。

主人公福克纳上校,受某银行家雇佣,从非洲某国的一座监狱里劫走被推翻下台的前总统林班尼。谈好佣金,福克纳找了几个伙伴,组成了一支50人的敢死队。他们趁着夜幕,空投到了目的地。计划进行得十分顺利。监狱看守在熟睡中被干掉了,毫发未损地劫出了林班尼。另一个行动小组占领了机场,等待接应。

然而,“计划赶不上变化”,雇主银行家和这个国家的独裁者恩多法达成了新的交易,不再需要林班尼,于是他下令接应飞机返航,让恩多法的军队消灭敢死队,以省下雇佣费用。

敢死队陷入了绝境,但求生的本能让他们迅速应变,制定出了新的计划。他们凭借自己的战斗力,开向林班尼的领地。按照军师雷弗的新计划,这支小部队可以组织当地民众,同独裁者开战。

形势又发生了变化,当他们来到林班尼的领地,当地的神父用和平的信念使前总统放弃了战争。敢死队又陷入新的绝境。关键时刻,神父告诉他们附近的机场有一架飞机。于是,新的计划又出台了:占领机场,抢到飞机,离开死亡之地。

敢死队突出重围,如愿抢到了飞机,可是军师雷弗牺牲了,敢死队只剩下了十几个人,飞机的油箱被打漏了,必须找到地方迫降。但是最近的罗得西亚机场不允许他们迫降,福克纳用林班尼的声望求救才终于绝处逢生。福克纳找到背信弃义的银行家,把他送上了西天。

当然,这是在拍电影,在现实中,管理者的工作肯定不会如此惊险,但这种“计划赶不上变化”的困境却会经常出现。法国记者和政治家Jean·Jeeques说:“管理根本的任务是什么?是对变化的聪明应对。”作为管理者,必须像那支敢死队一样,善于在不断的变化面前调整计划,改变策略。

查斯特·菲尔德爵士指出:“如果你立下的目标变得更加灵活时,你就会发现,一些美妙的事情开始发生了,你会觉得更放松,并且你不会损失任何生产力。”首先,在你设立目标的时候,就应该把更多的可能因素考虑在内,甚至要“未思进先思退”,而且要做出两套、三套,甚至更多的计划来,来帮助你成功,这是一种管理工作的灵活性。这样,就算出现了意外,也能够最大限度地减少损失。

彼得·德鲁克说:“环境变化并不可怕,可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”一旦出现意外情况,你必须尽快做出应变。所谓“以不变应万变”,“不变”的是管理者,“万变”的是出现的意外或错误。如果只是小问题,只进行一些小修小补的局部调整就能解决问题,如果问题严重,就必须立即停止执行计划,以消除由此产生的负面影响。

出现意外,肯定有其原因,有的属于管理者主观方面,比如对目标缺乏应有的重视,违背了决策程序,计划之前缺少足够的调研,知识水平和管理经验不足,没有广泛征求各方面意见一意孤行,做决定完全靠“拍脑袋”等;也有的属于客观方面,比如制定计划的方式不能适应计划对象的瞬息万变,管理层提出了临时决定等。

不管是哪方面的原因,作为管理者都应该深刻反思,认真吸取经验教训,引以为戒,下不为例,绝对不能置若罔闻,一错再错。找出了原因,就要釜底抽薪,根据新的情况,新的要求,修正和完善原定的计划,从根本上解决问题,不给工作留尾巴。