书城管理做最好的管理者
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第2章 优秀的管理者是真正的管理专家(1)

在阿波罗神庙刻着一句箴言“认识你自己”,这给了人们无数的智慧和启发。这句话也为管理者开启了一扇智慧之门:要充分认识自己,要摆正自己的位置,要知道自己的地位与使命。

做管理,必须懂管理,懂管理,才能做好管理。不懂管理而去管理,等于“知其然而不知其所以然”。成为管理者,并不意味着拥有更多的权力,而是表示你将承担更多的责任,意味着自己管理自己的开始。

1.管理没那么神秘莫测

究竟什么是管理呢?一些管理学课本上是这么定义的:管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。这个定义,综合了众多管理学家提出的管理概念,也许是最全面的,但也地地道道是一句“正确的废话”,除了考试的时候有用,对于一般的管理者来说,知道也好,不知道也罢。

与这个“官方”定义相比,那些实干家给出的定义,似乎更能体现出管理的实际意义,尽管他们对管理的认知看上去有些片面,他们的说法有些直白:

●管理就是做人做事,做人要搞好人际关系,做事要提高工作效率;●管理就是让一群平凡的人,做出一番不平凡的事业;●管理就是借力,发挥大家的能力,实现自己的理想;●管理就是让人做事并取得成果;

●管理就是把复杂的问题简单化;

●管理就是发布可执行的命令;

●管理就是不断改进工作;

●管理就是抠细节;

●管理就是激励;

●管理就是服务;

●管理就是沟通……真正的管理高手,很少有“科班”出身的,他们大多是通过工作实践磨炼出来的,那些管理专业毕业的佼佼者,未必就能当好一个管理者。管理是实践的艺术,不是科学的知识。因此,这些管理者们管理工作的体会和感触,可以说都是一些最朴实、最实用的经验。

可以这么说,高深莫测、晦涩难懂的管理学原理,不能直接用来指导管理工作,我们要做的是把它简化,简化成最实际、最实用的,能够拿来就用的方法和技巧。

小案例

一个工作异常勤奋的农夫,在辛勤地努力了30年之后,终于实现了自己毕生的最大理想,拥有了一座属于自己的牧场。牧场正式开张的那天,不少的亲戚朋友前来道贺,并且分享着牧场美丽的景色。在闲聊的时候,一个朋友问他是否给牧场取好了名字。他眉飞色舞地回答:“说到名字,可真是太激动人心。我的儿子说用他的名字‘汤姆斯’,我的女儿坚持用她的名字‘赛琳娜’,我太太觉得一家人在这里生活得非常幸福,就提议取名叫‘幸福’牧场,而我这辈子就靠着这个梦想活过来的,现在我终于实现了自己的梦想,我想取名叫‘梦想’。最后我们达成一致,将牧场取名为‘汤姆斯赛琳娜幸福梦想牧场’,怎么样,名字好听吧?”

客人说:“名字真的是太棒了,可是我怎么看不见你饲养的牲畜呢?”他回答道:“嗯……以前的确是有,不过自从我给牧场取了名字以后,那些牛呀、马呀因为受不了在它们身上烙那么多字的烙印,全部给烙死了。”

复杂的名字是会害死牛,害死马,复杂的管理会害死人,害死企业。做企业,有时候就像找对象,总是抱着十全十美的想法,永远不会尽善尽美。

为什么现在很多管理者活得那么累?为什么他们的身体总是“罢工”?原因之一,就是他们把管理工作做得太复杂了--不管是总结,还是报告,或者报表,动不动就几十页、上百页,不是一二三四,就是首先其次再次,要么就是什么工作都亲自上阵,结果把能者多劳变成了能者多“病”、能者多“累”。

事实上,管理者们根本没必要这么辛苦,简单才是真正的管理艺术。怎么才能实现简单制胜呢?这就得说到管理的真谛。

抛开西方的管理学,从我们的老祖宗那里,完全可以找出答案。在古汉语中,“管”是一种乐器,像钥匙,因此就有约束、控制、掌管的意思;“理”是加工、雕琢玉器,后来把对老百姓的治理也叫“理”。形象点说,“管”好比吹笛子,不紧要动嘴,还要动手,相互配合,才能吹出动听的旋律;“理”就像雕琢玉器,每块玉都有其自己的纹理,因此必须采取正确的方法,否则,不仅不能治玉,反有可能废玉。

把两个字连起来,我们可以把“管理”理解为建立行为规范和遵循自然规律的结合。实际上,应当叫做“理管”才对,“理”在前,“管”在后,没有“理”,就谈不上“管”。就像大禹治水一样,他用的方法就是“理”,即遵循“水往低处流”的道理,采取疏导的方式,而不是用堵塞的方式来“管”。

从这个角度上来说,管理的真谛在“理”不在“管”,也就是在于“理事”,而不是“管人”。作为管理者,你的职责是建立一个兼顾公司利益和个人利益、使责权利三者相互平衡的游戏规则,并且让每个员工按照这个游戏规则自我管理,通过员工的“自我承诺”,主动、自动地为公司创造价值,实现没有管理的管理。这才是管理的最高境界。

2.要当“正规军”,不做“土八路”

在很多公司,特别是小公司,中层管理者是儒商、科班出身的少得可怜,他们大多数都来自“地方武装”,是“土八路”出身,要么是因为销售业绩好,当了管理者,要么是因为在一线的生产工作成绩突出,被公司提拔成了管理者。他们有技术、有经验,也有一定的文化水平,但不懂什么高深的管理理论知识,甚至对管理一知半解、一窍不通。

他们在开展经营管理时,往往受到自身认知的影响,管理手段生硬,不懂得珍惜人才、关心人才,因此显得缺乏个人威信和人格魅力,完全靠管理职权和机会主义行事,很容易出现管理不善、经营不当的情况,遇到问题的时候往往手足无措,无从下手。

小案例

原来担任管理部长的被称为降低成本的专家的山中先生,因为过去的工作业绩,被调到了机械事业部,荣任事业部长。根据对市场需求的调查,山中了解到即将推出的新产品,如果想提高市场占有率,必须降低20%的成本。因此他提出了一个“320攻坚战计划”,要在三个月内降低20%的成本。

方针之一是“彻底加强库存管理”,物资部的铃木科长被指定为主要责任人。铃木对山中说:“部长,对于彻底加强库存管理,我决心尽全力完成目标。不过这还需要您多加指导。我虽然对库存管理多少了解一点,但对于管理的认识还有些模糊不清……”

山中说:“铃木啊,关于加强库存管理呢,你去仓库看看就明白了。简直是惨不忍睹!上一任科长--我们不去谈他了,这次可就靠你了,我对你可是抱有很大希望的。你先去好好查一下仓库,把问题找出来,加以整理,分析原因,考虑对策,一定要控制住目前的局面。这就是基本……”

铃木多少有些失望,但还是坐在那里听着,等着部长的下文。山中说:“所谓管理么,就是刚讲过的,要通过严格制定计划把工作控制起来。你也都知道的,就是进行Plan-Do-Check-Action循环。总之,尽你的全力干吧,仓库的工作就全靠你了!”山中部长就此打住了话头。铃木在脑子里思索着:难道管理就是PDCA的循环?他还是似懂非懂,但也感到一切都得靠自己来。

铃木有四个下级,各自分管着一摊工作。他信心十足地向下级们传达了加强库存管理、库存降低到15天的方针,并要求他们配合自己。但是,下级的反应跟他向部长请教时一模一样:“系长,我们怎么才能把库存量从45天降到15天呢?”“加强管理,加强管理,我们一直都在加强啊。”“加强管理,重点是什么呢?”大家的提问像连珠炮一样。

铃木忙说:“请大家先等一等,给我一些时间。两周之内,我一定拿出一份具体的执行计划来,包括你们问的所有问题。到那时候,我再给你们详细说明。”别看他回答得非常干脆,他的脑子里确实一片糊涂:到底该怎么管理呢?该怎么进行管理呢?又该怎么向大家解释呢?

很多的“土八路”管理者,总会以自己的理念实行企业管理,难免出现这样的情况:因为有人迟到了,就是急急忙忙制定一个上下班考勤制度;因为发现有人在生产车间吐痰,就制定了一个卫生管理条例;发现公司最近一段时间用车油耗多了,隔天就弄出一个车辆使用管理规定来……总是在“头痛医头,脚痛医脚”。这样的制度、规章、规范、条例、守则、规定,十有八九是起不到预期的作用的,有的甚至会起到副作用。

这种情况在很多公司都是司空见惯的。不是制度不好,也不是出发点不对,关键是问题出在了管理思想上,甚至是管理者本身根本不懂管理。有些管理者认为没有必要懂什么管理知识,其实不然。不管是生产一个产品,还是操作一台机器,或者制定一个制度,背后都有一个原理。

要想做好管理,就不能以“土八路”自居,虽然说,凭着过去的经验或道听途说获取的管理方法,也能够“打胜仗”,但这往往不具备可复制性。在现代管理工作中,如果还是以身为“土八路”为荣,还是凭借自己的经验及脑袋去应对,难免会出现各种差错。

不要以为你手底下有几个人,你就可以叫做管理者。彼得·德鲁克曾表示,这是一个知识型社会,未来一定充满知识型人才。作为管理者,一定要明白,管理者也应该成为一个知识型的管理者。

作为管理者,对于组织管理、成本控制、财务管理、物资管理、工商管理、质量管理、人力资源管理等方面的知识,不必精通,但求略懂。这样才能更好地选择正确的管理工具和管理手段,应对变幻莫测的现实管理工作,并且通过掌握的管理理论,建立一套适合本公司的、可以复制的管理体系,这才是一个优秀管理者的必备素质。

3.管理者是个什么角色

作为管理者,你知道你会经常犯哪些错误么?

(1)觉得“县官不如现管”,认为自己拥有极大的权力

你一定要抛开这个观念,你要知道,不管是升上来的还是“空降”的管理者,都需要处理和下属、老板、同事以及公司内外的其他人的关系,那是一份压力很大、任务很多的工作,乱用权力,只能反受其害。

(2)权力来自位置

其实不是这样的,比如说你要求员工做事情,他可能对你爱搭不理,而且员工越有能力,越特立独行。只有你尊重他们、信任他们,向他们展示你的能力和品质,他们才可能接受你的领导。正如美国管理学家巴纳德说的那样:“一个管理者管理权威的有无及其大小,不是取决于上级的任命而是来自于下级的认可。”

(3)控制员工

管理者的安全感不能靠要求员工绝对服从获得,最重要的是,你应该学会培养他们的责任感,否则他们就不积极、不主动,不会好好完成工作。

(4)过分注重跟员工拉关系

在一个团队中,你不可能通过一个人影响其他人,你只能通过团队的力量来影响某一个人的责任感和价值观,与其拉关系,不如创建团队凝聚力。

究其原因,是中层管理者们对自己的定位不够准确,不知道管理者应该是一个什么样的角色,不知道怎样做才算是一个合格甚至是出色的管理者。

基本上,所有的公司都有这样三个组织层次,一是决策层,可以把他们称为领导,二是执行层,也就是中层管理者,三是操作层,就是在一个公司占绝大多数的普通员工。如果把一个企业看成一个人,决策层的领导就是大脑,思考企业的发展方向,决定企业的经营战略;中层管理者就是脊柱,通过发达的神经系统,协助大脑传达和执行命令给四肢,也就是基层员工。可以说,中层管理者就是高层领导的替身。

对于管理者的角色,管理者角色理论创始人亨利·明茨伯格,通过对一些管理者的研究,我们可以这样简单地理解管理者的这些角色:

(1)挂名首脑

作为一个部门的“头头”,你必须行使一些礼仪性的职责,比如参加一些社会活动,宴请重要的客户,主持部门甚至是公司级别的聚会或者会议。

(2)领导者

管理者有责任对所在部门或团队的成败负责,需要和员工一起工作,并通过共同努力保证完成工作目标。

(3)联络者

在工作中,你有责任和员工、公司内的工作小组、公司的外部利益相关者建立良好的关系。

(4)监督者

你需要持续关注企业内外部环境的变化,并注意收集各种对企业有利的信息,根据这种信息,识别企业生存环境中存在的潜在机会和危机。

(5)传播者