许多规模庞大的跨国企业营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋慢、效率减低、获利缩小甚至亏损，必须历经大幅度重组或裁员才会转危为安。这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当今企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现的问题。因此，业界不少专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”。面对这种状况，惠普前CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
惠普最终选择了卡莉·费奥丽娜作为自己的CEO。费奥丽娜上任后，针对惠普的情况提出了变革战略。费奥丽娜在惠普的变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。
具体来讲，这三项要素的含义是：
客户驱动。惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于，电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是E-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为政的代名词，客户不知道惠普提供的服务到底是什么。
费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“OneFaceToCustomer”——让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展E-publish。因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
竞争强化。速度的确是惠普的致命伤。过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
变革成为常量。费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preservethebest，Reinventtherest）。她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同人带出创新的勇气与格局。费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明的精神为文案，期望借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。费奥丽娜很快召开高层主管会议，为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示了惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥”。
我们看到，惠普公司CEO费奥丽娜为公司制订的变革战略就包含了三项要素：客户驱动、竞争强化和变革成为常量。一项战略计划不应该包含过多的要素。否则，过于复杂的战略计划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略正好体现了战略计划的要素不应过多这一点。
应该由谁制订战略计划
应当由谁来制订战略计划？有的领导人自己着手制订全部的计划，让下属完全按照战略计划去执行；也有的领导干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制订的计划去执行。但在这两种情况下做出的决策都不会很理想。因为，领导者毕竟不如执行者对组织的实施能力、市场的实际情况更为了解，所以如果不让执行者参与，最终制订出来的计划可能就是难以付诸实施的。而如果完全让执行人员去制订战略计划，领导者放手不管的话，也会出现矛盾。
实际上，一份优秀的战略计划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划应当由执行者来制订。让执行人员参与制订战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略计划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力。
IBM的前任CEO郭士纳每逢要做重要决策时，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，作出方向性规划，再由大家一起制订战略。例如他在意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，就去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭士纳与有关执行人员进行了充分的讨论，因而战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决了，并最终赢得了战略的胜利。
制订战略计划应注意的几个问题
制订战略计划时要充分了解企业所面对的经济环境，本企业的市场地位，还要分析竞争对手的情况。一份优秀的、切实可行的战略计划应当考虑到以下几个方面的问题：
1．对外部环境的假设
任何一份战略计划都反映了对外部环境的一定假设。但企业所处的外部环境（包括政治环境、社会环境、经济环境）是不断变化的，变化的环境又反过来会对战略计划的执行产生影响，因而一份优秀的计划必然是对环境进行了正确的假设，并且还要具有足够的调整空间。而作为领导者，则必然密切注意外部环境的变化，以便在制订战略时作正确的假设，并在环境发生变化时，对战略计划进行适当的调整。
案例
当郭士纳进入IBM时，其主机业务急剧下滑，原因是个人电脑正席卷市场，而骄傲的IBM仍抱着主机是最好的产品这一信念不放，不肯降低硬件的价格，软件的定价程序也相当复杂。巨大的价格差吓走了客户。郭士纳通过了解情况，发现主机业务原来的假设已不复存在，因而大胆决策，降低主机价格，采用新技术，并最终赢得了胜利。
2．了解客户和市场
一份有效的战略计划还必须关注客户和市场情况，因为战略的终极目标就是赢得客户，扩大市场占有率。许多公司的战略就失败于对客户和市场的不了解，但也有一些公司因为准确把握了客户及市场需求而取得了巨大的成功，“阿尔迪”商店便是其中一例。
案例
在零售业中被人们称为“德国零售业之王”的“阿尔迪”商店，它在德国分布着近2000家分店，在美国、奥地利、丹麦、比利时等国家也分布着数百家分店。
为了扩大市场份额，“阿尔迪”制订了“薄利、优质、多销”的战略计划，决定对店铺内销售的商品一律实行降价让利销售，降幅为全市最低价的3％。
刚过几天，奇迹就出现了，全市所有的“阿尔迪”商店几乎都生意很好，顾客倍增。营业额自然也增加好几倍。
同时，他们很快发现，来“阿尔迪”购货的大多数是附近的居民，说明自己的生意有局限性。于是，他们在报纸、电台刊登和广播广告。不久，“阿尔迪”就出现了新的购物潮，并在全市出了名，可以说是家喻户晓、无人不知。每个人都知道“阿尔迪”商店的价格低廉，一般失业工人、贫困市民等，都成了“阿尔迪”商店的常客。
对客户和市场的充分了解和准确把握，是战略成功的必要条件之一。“阿尔迪”商店之所以能够迅速成长为“德国零售之王”，正是基于其了解了客户和市场的真正需求，从而制订出了正确的策略。
3．如何在获利的同时实现成长
一项优秀的战略计划应该既能保证利润，同时也能实现公司的成长。这就要求你必须考虑是否需要开发新产品，或者将现有产品打入新的市场，或者进行收购等。
要做到既兼顾利润又保证企业发展，市场细分是一个有用的工具，而宝洁的多品牌战略正是市场细分的最佳运用实例。
案例
在对市场的细分方面，宝洁公司无疑是做得最成功的，这体现在其多品牌战略上。宝洁公司的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多种类大都是一种产品多个牌子，仅洗衣粉他们推出的牌子就有汰渍、洗好等近十种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。
宝洁对市场划分得很细，而同时能够做到产品之间互不排斥。在一些便利店、中小型超市中抢得80％以上的柜面，甚至100％，让消费者只能选择宝洁。
宝洁公司根据消费品行业的特点，成功地对市场进行了细分，并据此制订了多品牌战略。这种基于市场细分的战略使得宝洁公司能够在获利的同时实现成长。
4．竞争对手的情况
对这个问题的讨论包括这样几项：竞争对手有哪些？它们的强势和弱势各是什么？它们的实力如何？它们致力于在哪些领域里发展？
竞争对手的情况会在相当大的程度上影响战略计划的实施，因此在制订战略时必须对竞争对手的有关情况进行全面的分析。
案例
例如在MG航空公司决定进入国际航空业务领域时，就低估了竞争对手的力量。当MG公司发展国内航空业务时，它的低价竞争策略并没有招致竞争对手的打压，因而在其决定进入国际航空业务时仍采取同样的竞争手段。但是MG公司没有预料到，那些势力强大的竞争对手不能容忍它去瓜分它们的高利润业务区，因而对MG发起强力反击，致使MG航空公司以失败而告终。
5．企业的执行力如何
企业的执行能力是决定战略成败的重要因素。许多企业的失败都是由于企业不具备相应的执行力，或者是作业流程不科学，或者是用人不当，或者是领导者没有深入业务，或者是没有对计划作有效跟踪等。
为了避免战略计划的中途流产，必须在制订计划的时候充分了解企业的执行力。这就要求领导者深入业务，与执行人员展开强力对话，充分了解企业的情况，从而对企业的执行力作出正确的判断。
6．制订合适的阶段性目标
一份优秀的战略计划应当包含若干阶段性目标，以便经过一段时间后就对阶段性目标进行评估，及时发现情况，对计划进行适当调整。如果企业不能达成阶段性目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制订阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制订阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。
7．兼顾长期和短期的平衡
一份优秀的战略计划必须能兼顾长期和短期利益的平衡。如果为了实现长期利益而牺牲短期收益的话，计划执行人员的热情将会大大降低。因此，在制订任何一项计划的时候，都应该同时考虑到必要的成本与可能的收益。
这也就是说，在制订长期目标时，还应当考虑到公司的短期任务。将长期目标分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成果，是实现长期目标的保证。
8．企业当前面临的主要问题
每个企业都会面临着几个问题，许多战略的失败，就是因为在制订战略计划时，没有意识到可能出现的问题。所以，如果要顺利达成计划目标，就必须采取适当措施，妥善处理这些问题。要解决这些问题，就必须进行大量的思考和研究。
案例
当郭士纳发现IBM的主机业务大幅度滑坡时，他与有关人员讨论分析了其中的原因。他问为什么市场份额会下降得如此厉害，答案是日立公司、富士通公司以及Amdahl公司的同类产品的价格比IBM的低30%~40％。郭士纳又问为什么IBM不能降低价格跟那些公司竞争，回答是如果降价，会造成IBM在最需要利润的时候丧失大量的收入和利润。于是，郭士纳明白了，IBM正在榨取主机产品S/390的最后一滴利润，而这个产品却正在走下坡路。他知道榨取利润的战略必须结束了，而必须展开一个降价计划。两周后，郭士纳宣布S/390产品将采用全新的技术，以便在降低其价格的同时，又能保证其利润。
如果不是进行了大量的分析和思考，郭士纳或许不能提出有效的措施而使IBM的主机产品继续存在下去，更不用说从这个产品上面获得大笔的利润了。
9．在可持续的基础上追求获利
一份好的战略计划还应当对下面的这个问题进行分析，即如何在当前及将来使企业获利？要弄清这个问题，就需要考虑：本企业当前和将来的成本及成本结构是什么；为了推广产品，企业需要投资多少；竞争对手的情况如何，他们可能在价格方面如何应对等。
一份优秀的战略计划必须是考虑了方方面面的因素，包括企业面临的内外部环境、竞争对手的情况、自身的执行力等。一份优秀的战略计划还应当是一个行动计划，具有可操作性。
要确保怎么才能做到战略合理
战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以至于每一位新的领导人上任后都会为组织制订新的战略，以求使组织更好地发展。