3．为了实现战略所要求的市场地位，企业是否具备必要的营销能力
在绝大多数情况下，市场中总有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制订战略时，企业不得不考虑竞争对手的情况。如果不考虑这些因素，企业战略的执行效果肯定会大受影响。而适用性主要是要回答：战略是否充分利用了企业的优势或者外部环境提供的机会。唯有充分考虑到这些因素，才可以凭借“天时、地利、人和”来实现企业战略既定的目标。
4．对计划进行跟踪
对战略计划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。结束了对战略进行的评估之后，作为领导者，你应该给有关人员寄上一份备忘录。在其中，你应当确认本次评估所达成的共识，并将其作为战略计划实施过程中的一项指标。你还应当在备忘录中谈及企业的增长以及新产品开发的相关情况，而且它应该在战略、人员和运营三个流程之间建立必要的联系。
13.运营流程
运营流程的内容
战略流程界定了企业希望发展的方向，人员流程界定了哪些人该参与其中，而运营流程则是为这些人指明路径，并将长期的规划分解成短期的目标，以达成这些目标。
运营流程的主要内容体现在运营计划中。通常，企业的运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预期。这些方案主要包括新产品的上市和营销计划、标明产出水平的生产计划、改善效率的物流配送计划等。运营计划是以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制订的。比如，GDP增长率、利率、通货膨胀等的变化都将会对运营计划所涉及的业务产生什么影响？现有的某个重要客户大幅调整采购计划，会对企业造成什么影响？同时，运营计划还需具体说明企业各个部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误或错过意外的机会等。
领导做正确的事情，员工正确做事，这些都源于企业正确的运营流程。当这种运营流程一旦确定，员工的行动就会步调协调一致。
案例
美国的EDS公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包上打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。
新任CEO迪克·布朗是一个十分注重执行的企业家，他干任何事情都非常清楚知道由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组，他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的企业已经不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到满意的服务。
如此庞大复杂的重组，布朗只用了几个月的时间就大功告成，整个企业业务流畅如水，员工们不仅掌握了新的机能，而且学会了在新的组织下进行协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如同一人。布朗成功的一个最大因素是：他善于把落实计划的详细任务分配到每个人身上，使任务的实现不留空档。
企业运营流程的重点是对人的行为方向的协调控制，正如张瑞敏所说的：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。
运营流程的关键指标
运营流程的关键指标主要包括营业收入、营业利润、现金流量、劳动生产率、市场占有率等，其具体包含的项目则依企业而异，重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。
通常，这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。所谓由外而内，主要是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让公司投资者明白本公司股票为何比其他同行业公司的股票更值得投资。由上而下则代表目标的设定是由整体到局部，也就是说，从企业整体着眼而以各组成部分为子集合。
有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算系统汇总各部门不同层次的计划，然后拼合成一个整体计划。可以说，这种做法会造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改，以至于最后这个计划没有任何的可操作性，也不能反映任何问题。
在企业的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。
案例
英国有一家专为豪华游艇提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产游艇零部件的同时，再生产一些服务于民用航运业客户的产品。这样做的结果就是即使在经济不景气时，公司也可安全地度过危机。
在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请有能力有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了老主顾，而且在开拓市场方面也取得了不俗的业绩。
一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅度提升，要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。
运营流程的结果
运营流程的结果之一就是它能够明确具体地定义出一个企业希望实现而且能够实现的目标——因为这些目标是建立在最符合实际情况的基础之上的，而且该企业的领导者已经对实现这些目标的方式进行了详细讨论。
除了明确清晰的目标之外，运营流程本身也是一个硕果累累的学习过程。参与评估工作的领导者会思考和讨论企业所有环节的工作，他们能够更好地把工作作为一个整体来看待，能够清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用。而且，在这个过程中，他们将学会如何随着环境的变化来调整资源的分配。
在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。
案例
IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息，例行公事，审核效率十分低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
可见，在执行的过程中，流程过于烦琐、不合理，将严重影响执行的效果。有研究显示：处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事情需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
如一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在是否最优，当企业进入到一个稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。
有效地执行不是靠自觉、强硬管理、倡导来产生的，而是靠有效的制度与流程来保证的。运营计划评估是一个绝佳的指导时机。一份运营计划可能卷帙浩繁，哪些部分才是最重要的呢？它们之间的关系如何？对这些问题的回答并没有一种明确的程式。而且，在我们看来，这种程式永远都不会出现。在与领导者一起讨论这些问题的过程中，员工得到了一个很好的练习权衡能力的机会，学会了如何在短期利益和长期利益之间把握好平衡。
在这种环境下，员工还学会了如何提出一些一针见血的问题，而领导者也可以在这个过程中更好地练习自己鼓励下属表达自己观点的能力。将所有的战略对话综合成一个整体，这个过程本身就是一个在公司不同部门之间建立联系的过程。不同部门的领导者可以在自己的部门里进行这种对话，从而提高员工的士气和工作能力。
最后，运营流程还可以帮助你的团队建立自信。团队中的每一个成员都相信自己能够完成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的行为。事实上，他们在战略对话的过程中已经讨论了所有可能出现的情况。