案例
某位营销部主管被要求每个月就本部门当前的工作情况作20分钟的汇报。他这样做了两年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与下属们谈到可能授权其他下属去作这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
接下来的6个月，作为一个试验，他让自己的下属去作每月的汇报，结果让他非常满意。董事长表扬他，说他的下属们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。下属们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。
第三，授权专业性强的事情。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师；你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会寻找这一领域最专业的人来做，在组织里也是同样的道理，领导者必须发挥下属的专长。要让你的需要与下属的技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
（2）哪些不应该授权
虽然很多领导者都错在授权不足，但还是有一些领导者错在授权过度，因为有些工作是完全不能授权的。比如，下面几项工作是不宜授权的：
第一，你的上级领导分配给你亲自做的工作。因为你的上级领导叫你亲自做一项工作通常会有他特殊的理由，如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，应先和你的上级领导商量一下，弄清楚他是让你做还是让你授权给别人做。错误的理解可能会使你和上级领导之间产生误会。因此，对这种工作要事先与上级领导进行沟通，千万不要自行其是。
第二，人事或机密的事务。通常来讲，人事方面的决定（评估、晋升或者开除），在组织内部是非常敏感的，而且往往难以做决定。而且有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作就应该自己亲自去做。
第三，危机问题。危机会不可避免地发生，假如发生危机，领导者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。处于危急时刻时，你要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，不仅有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，而且还会为解决问题赢得宝贵的时间。
总之，什么该授权，什么不该授权，应在实际工作中灵活掌握。你必须具体情况具体解决。有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，你可能有一项常规性工作非常适合授权，但是，你如果授权的话，有可能工作不能按时完成，那么只有你亲自去做。
同时，做事情也不要太小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。在小心地避开授权禁区的前提下，多寻找授权的机会。
4．培养有执行力的下属
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“我们所能做的事就是与我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。”他不是在开玩笑，杰克·韦尔奇曾亲自与谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的主管中，能做到这一步的可以说几乎没有第二人。
一个优秀的领导者，应该根据员工的不同特点有计划地培养其执行力，把组织战略落实到每个员工的执行过程中去。
在目标管理的培训辅导中，经常会提到“3个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。这个寓言是这样的：
案例
有个人经过一个建筑工地，问这里的3个石匠在干什么？3个石匠有3种不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”3个指标来衡量这3个石匠，就会发现第一个石匠的“自我期望”太低，在职场上，此人缺乏“自我启发”的自觉和“自我发展”的动力。第二个石匠的“自我期望”又过高，在团队中，此人一定是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三个石匠的目标才真正与组织追求的目标高度吻合，他的“自我启发”意愿与“自我发展”行为才会与组织追求的目标形成和谐的合力。
优秀的领导者应该清楚地知道他们需要什么样的人才。例如，联邦快递公司看重的是“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养。
从全球最受赞赏的公司进行的多样化的内部凋查及全面评估计划来看，它们成功的经验就是真正地关心员工们在想些什么。英特尔公司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。只有真正地满足员工的需求，他们才会尽心尽力地为组织效力。
在花旗银行，一项人才培养计划时注意了解全球大约1万名员工的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”，因为企业的运行过程也是人才优化组合的过程，要知人善任，尽量从内部提拔人才，培养有执行力的下属。
15.努力提升组织执行力
影响组织执行力的主要因素
如今，越来越多的组织领导者已经意识到制订战略远比执行战略容易。因为制订战略可以请咨询公司帮忙，但执行战略却是无可替代的，只有建立系统化的执行保障机制才是长久之计。下面我们分析一下影响组织执行力的几个主要因素。
1．战略系统
制订战略时应让那些与战略有关的人员参与，例如执行战略的人员、受到战略影响的人员、相关专业领域的专家、组织里高中低层的员工代表等。这些人员的参与将使制订的战略更具可执行性，同时，还会使战略在未执行前就获得很多感情支持：这是“我们”制订的战略，而不是“你们”下达的战略。当然，让许多人员参与也需要注意以下几点：
第一，实施战略可能耗时很长，领导者可能在试行一两次后就失去了耐心；第二，战略可能会因为折中了各方面的意见而流于平庸化。但领导者绝不能因为遇到困难就半途而废，而应该耐心、平静。
一旦走出了这个阶段，组织的执行力就能紧接着上一个新台阶。对组织进行外部分析与内部分析可以视为战略制订与实施的前提与假设，前提与假设正确与否直接影响战略实施的效果。外部分析的目的在于确认主要的可以使组织受益的机会和组织应当规避的威胁。外部环境的变化会影响对工业产品、消费品和服务需求的变化，也会影响组织开发产品的类型、市场定位以及收购与出售企业等战略的选择。识别和评价外部机会与威胁可以使组织制订明确的工作任务，设计实现长期目标所需的战略以及达成年度目标所需的政策。
内部分析则是分析确定组织在某些职能方面的优势与弱点。应该说，没有一个组织在所有的领域都有同样的优势或者弱点。例如，TCL在我国以其卓越的营销能力而著称，而海尔的售后服务以及品牌知名度在业内则首屈一指。组织所要做的就是最大限度地利用内部优势，克服内部弱点。
如果组织不能进行正确的外部环境与内部优势分析，将使组织的战略缺乏正确的前提和基础，其执行的效果必将大大受到影响。这方面中国企业的教训可谓是举不胜举。
案例
20世纪90年代，广州“太阳神”呈现迅猛发展的势头，企业急剧扩张以后，在没有认真对外部环境和内部优势进行分析评估的基础上，盲目进行多元化，在短期内组建了20个项目公司，涉及的领域包括汽车、化妆品、石油、边境贸易、房地产、电脑等，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”。而实际上，“太阳神”本身并不具备从事这些领域的内部管理优势与经验，在这种情形下，其最终的结果也就可想而知了。就像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，这些新项目没有一个成为新的“太阳神”，却一下子送掉了“太阳神”3.4亿元的资金，使企业元气大伤，错失了许多发展良机。
对组织进行外部分析和内部分析的实用方法主要有以下两种：
（1）SWOT分析
SWOT分析是一种对组织的优势、劣势，所处市场环境的机会和威胁进行分析的方法。其中，组织内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断组织内部优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势，例如组织资金雄厚，则在现金流上占有优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。外部机会是指环境中对组织有利的因素，如政府支持，高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。外部威胁是指环境中对组织不利的因素，如竞争对手的出现，市场增长率缓慢，购买者和供应者讨价还价加剧，技术老化等。它是影响组织竞争地位的主要因素。
SWOT分析的结果是一组关于组织资源实际情况（优势和劣势）和环境情况（机会和威胁）的简明表。
SWOT分析表可以通过了解情况的人开会研究得出，也可以通过复杂的结构分析得出。
在组织的优势和劣势的分析中，外部专家可以提供一些相关的数据，但是在进行分析时，需要的是总体的趋势，而不是精确的数字。领导者要相信自己的判断，因为他们比外部专家更为了解组织的实际情况。
组织的优势和劣势是用来描述组织内部因素的，领导者在判断组织的优势和劣势时，由于自身的局限性，往往可能带有偏见。一个很好的解决办法是广泛搜集组织内部不同层面的成员的意见，通过对不同意见的综合，可以得出有意义的、不是十分庞杂的优势、劣势分析一览表。
发现机会与威胁不是领导者的优势，要借助外部力量，但必须保证内部人员的参与。当得出一张大家都认同的机会、威胁描述一览表时，应该与优势、劣势分析一览表相结合，因为有些外部环境的变化可以将组织的某些特征归结为优势或者劣势。
（2）PEST分析
PEST分析是主要用来检查外部因素（机会、威胁）的一种方法，用于发现政治、经济、社会或者技术领域的显著变化。对组织进行PEST分析时所用的方法很多，下面只介绍一种常用的方法。
第一步，搜集信息，即搜集过去的信息以及广泛传播的有关该行业将来可能发生的事件，信息的来源应该有多种渠道：贸易出版物、政府统计资料、商业性数据库、图书馆馆藏出版物等。
第二步，对照第一步得出的清单，检查其他基础信息。其目的有两个：一是从前面的分析中检查漏掉的地方；二是获取一种对环境变化中力量的更深刻的理解，将显著的未来变化浓缩到一份清单上。在这一步中，小组讨论非常重要。
第三步，将上面的清单进行浓缩精减，修改已经整理的信息，使之成为被大家所接受的清单。
第四步，进行关键事项分析。它包括两个阶段：第一个阶段是组织内外部专家对“可能的未来图景”做进一步的探索；第二阶段是对未来图景中的每一事项可能发生的概率做出估计。
第五步，进行交叉影响分析。其目的是建立一个矩阵结构，让上一步得出的未来图景中的每一事项互相联系起来。
SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析和PEST（政治、经济、社会、技术）分析给出了一个组织本身情况以及所处环境的整体共识，但并没有给出组织相对于市场实际情况的比较精确的各种竞争优势和劣势的分析，而对一种持久的竞争优势的认识可以促使战略的形成。优化组合分析使用的比较成熟的方法主要有波土顿矩阵、通用矩阵等，在相关书籍可以查到。
组织在进行内外部分析之后，就可以制订战略来解决经营范围、方向和道路等问题，主要是要确定以下几点：组织要进行扩张、收缩，还是要维持现状不变？假如组织要扩张，是通过内部积累，还是通过外部并购或者合资经营？如果组织要收缩，是通过撤资、依附，还是通过破产清算？组织应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业，或是从现有产业撤退？对于上述这些问题，组织一般通过制订扩张型战略、稳定型战略或者收缩型战略来回答。而在具体运营中，组织都是在和竞争对手竞争，而进行竞争就要讲究策略。
2．工作计划系统
构建工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配给合适的员工并确保每个员工理解个人任务与战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将很容易导致执行偏差，造成大量浪费。
3．组织结构系统
整体战略规划是组织整个业务体系运转的依据和根源，而如何才能确保整体战略规划得以正确执行呢？这就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织结构，能够通过对关键业务的提炼，准确定位组织的核心职能，构建起整个部门体系和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
组织结构设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案。从另一个角度来看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通成本，影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构，模糊机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠等现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应当遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向运动，必须避免多方指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层级不超过5个（含传递层级）。
缺乏良好的结构，是很多组织欠缺执行力的另一个关键原因。有不少领导者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待执行力，忽视执行力所需要的内部环境和管理保障，具体表现在以下三个方面：
（1）总部职能缺乏
要保证执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为战略的执行提供充足的支持。对总部的组织体系而言，为了强化执行力，就需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能在于保障战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障战略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为战略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。