“有法必依”是指必须养成遵循制度的本能与风气。随着时间的推移，我们会发现某些制度可能不太合理。那么，对于这些不合理的制度，我们是否就可以以其不合理为由而不遵守了呢？一旦任何人都可以以其不合理为由而不遵守，那么，即使是合理的制度，不同的人也会找不同的理由而不去遵守。口一开，就会堤坝尽失，意味着所有的制度都可能得不到真正的执行。企业运作也一样，流程制度就是企业内部的“法”，面对瞬息万变的内外部环境，员工能够找到千百个理由认为某一制度不合理，进而给自己不遵守制度找到冠冕堂皇的借口与理由。制度的合理与否不是由某个人、某几个人来判定的，只有通过既定程序进行讨论、修改，我们才能判定过去的制度不合理，才能不按照过去的条款执行，在这之前的反对声音只代表一家之言、一己之见。
当然，这并不是说发现了制度不合理也不能改，而是强调在未经既定程序修改前它依然是有效力的。而立法者、领导者在发现不合理之处时应及时修订完善，以约束后来者的行为举止。
“执法必严，违法必究”，主要对应着评估与监督体系，组织应定期评估组织中部门、成员的执行状况，并严格按照既定的奖惩制度、绩效制度落实。在执法的过程中，一旦法官考虑到人情、权势等非法律因素，从而在定性、量刑上出现偏差，公民对法治的认知与信心就会受到影响。同样，在企业管理中，如果企业领导者出于人情、历史功绩、亲疏好恶等因素，不公平地对待下属，尤其是该惩罚的不惩罚，惩罚力度不一致、不符合企业规定等，都将弱化企业既定制度的价值与权威，如此一来，企业中便不可能形战“法治”的氛围。在经历风雨后，有些优秀的中国企业已经充分意识到制度的重要性，甚至产生了制度主义偏执狂。
2．“法、理、情”，而不是“情、理、法”
组织管理必须建立在“法、理、情”的顺序上，而不是“情、理、法”的顺序上。较之西方，“情”在中国是一种更为重要的抉择因素，“理”则是其中一种极为复杂的力量，有时它化为“情”的样子出现，有时又以“法”的样子出现，有时也以一个与谁都不相干的独立名义发言，它具有极大的可变性和隐藏性，某种意义上它是“法”的主要对手，也是“人治”的主要借口与冠冕堂皇的理由。
首先，让中国组织的领导者接受“法、理、情”的理念非常不容易，因为这与他们过去的观念是不一样的；其次，即使他们认同了这一理念，但要在每天的实际运作中、在每件事情的处理上都坚持做到“法、理、情”更是极为困难。中国人很怕你说他“不讲理”、“不讲感情”，因为他骨子里还是认为“理”、“情”是高于“法”的，虽然口头上已经不这么说了，但是一遇到实际的事情，一遇到现实的考验，那就很难说了。因此，“法治”不能只是停留在口头上的认同，而要认认真真地实践，只有这么做了，才是真正的接受、真正的转变。
要建立执行力文化，必须在组织里建立起“法治”文化，而且必须贯穿组织的高层直至基层员工。首先，就像士兵打仗需要武器一样，组织要有执行力，不能只有战略目标与方向，必须要有详尽的流程和制度，否则执行无从谈起。其次，有了流程和制度后，不能视其为障碍、废物、摆设，必须坚决执行这些既定的“组织法”。即使有不合理的地方，在没有修改之前也不能不执行，否则所谓“制度不合理”将成为组织成员不执行的理由。最后，对于严格执行组织的流程和制度并取得了预定业绩的成员，组织应该给予奖励、表彰，而对于违反了组织流程和制度的成员，即使他们过去有相当的业绩，组织也只能批评、处罚。这3个渐进的层面考验着组织的领导者是否有意愿、有决心、有毅力建立一个具有执行力的组织，而且最为重要的一点，他们需要从自身做起，下属要做到这点已很难，而领导者自己要做到这些则更难。
塑造责任文化
以责任为导向，对于容易做的、难做的、会做的、不会做的，都要有责任心，才能努力去做好每一件事情。把每一件事情都做好，就是一种责任心，而且只有当责任心成为一个人的习惯时，提升执行力才有可能。同时，你总有事情没做成、没做好的时候，总有面对失败的时候，这时你怎么面对、怎么反应，不仅对这个问题的有效解决有意义，也在很大程度上决定了你未来的前景和是否受人尊敬。无论是做人的基本素养，还是为了妥善解决问题，都要求你必须首先承担责任，接下来再实事求是地解决问题。
1．不要推卸责任
在有的组织里，领导者责怪下属执行力不强，下属怪领导者目标不清楚、朝令夕改，乍一听似乎都有理，但是谁都不说自己没做到位，都把责任推到别人身上。这样的组织不可能有执行力。
领导者不要把责任直接推给下属，他们的责任都需要你来承担，他们的过错或无能就代表了你的过错或无能，你或者把下属培训出来，或者找到更合适的人把他替换掉。而下属也不要怨天尤人，将责任推到领导者那里，应该从自己身上找原因。如果你真的认为领导者有问题，要么就勇敢地去向领导者提出明确的建议，要么就主动离开，因为抱怨是不能解决问题的。
不找任何借口也是承担责任的一种直观表现。找借口与承担责任是事物的两端，一个不愿承担责任的人，逃避责任的主要方式无外乎就是找借口，或者把责任推给别人。显而易见，找借口对提升个人和组织的执行力都是一种反作用力，找借口越成习惯、范围越广，这种反作用力就越大。我们经常看到，销售人员往往将销售不好的原因总结为如下几条：竞争对手搞促销，我们的价格没优势；缺货；市场淡，没什么需求等，却没有总结自己做了些什么，哪些没有做到位。可是在同样的条件和资源之下，为什么有的销售人员却做得很好呢？因此，领导者一定要学会判断下属说的哪些是借口、推辞，哪些是真实的现象与问题。
2．不要把“体制”、“国情”等当做借口
把责任推卸给别人，甚至是环境、体制，非常容易，上嘴唇一碰下嘴唇就完成了，但是这样一来，问题肯定很难得到妥善解决，个人也很难得到成长与发展。现在太多的人一句话就把很多事情的症结都归结于“体制”，其实很多人对什么是“体制”都还未完全理解，“体制”与“国情”已经成为几个重要的“垃圾筐”，有什么问题、困难，相关的、不相关的，都往里头扔。把责任推卸给“体制”与“国情”，比起推卸给某个人更容易，由于没有明确的指向，因此几乎没有人会反对你，但如此恰恰危害更大：第一，这个问题如果被如此定性，那几乎意味着无解了，因为既然是“体制”与“国情”的问题，那么谁都没有责任了；第二，如此一来，当事人为自己找到了保护，这么做也是人之常情嘛。所以必须要搞清楚出现问题的真正原因，“体制”与“国情”只是一个虚幻的、泛化的、无指向的概念，必须找到真正的症结点，然后有针对性地解决问题。“国情”是中国人给自己找的一个大借口，只有逢山开路、遇水架桥、见招拆招才是面对问题与困难的有效办法，如果一句话归结到“国情”以后就停步不前了，那问题永远也得不到解决。
“中国特色”其实已经演变成中国人自己给自己找的最大借口。
不仅在企业界，而且在管理学界，很多人都把管理难题、变革困难等都推给了“中国特色”，推给了老祖宗和周边的环境，由此心安理得地认为西方管理思想在中国无法适用，其实这也是一种找借口的方式，也是一种逃避责任、推脱责任的方式。
中国现阶段的社会环境中，责任、诚信的缺乏与弱化，都会对提升组织执行力构成障碍。有人把责任当做动力，而更多的人则把责任当做累赘；前者走向了成功，而后者仍然默默无为。无论是组织，还是个人，对责任的态度几乎可以决定其未来的成就与口碑。我们都知道，社会中最难找的人就是为别人承担责任的人，这样的人我们叫他“领袖”。
塑造细节文化
“细节决定成败”略有些夸张，但是，细节绝对影响着成败。论述细节重要性的书籍不少，相当多的书将细节管理等同于执行，这是片面的、以偏概全的。管理细节只是执行中的一个重要部分，它更多的是一种思维方式，是追求完美的表现之一。它只是组织提升执行力的必要条件，但不是充分条件。一个关注细节的组织和个人未必一定成功，但是，一个不重视细节的组织与个人是不可能取得成功的，顶多只是昙花一现。
1．细节无止境
其实我们身边还有很多发展提升的空间，而我们却一直熟视无睹，因为这些都是一些细节。但正是这些细节，却可能实质性地推动社会进步、改善人们的生活品质。很多高档酒店都标榜酒店的床有多么软、多么舒适，但是，很多有腰病的人其实需要睡硬些的床，睡太软的床反而会腰痛、不舒服。酒店经营者想当然地把“舒服”与“软床”画了等号，而忽视了客人的真正需求。经常出差在外，好些的酒店会问你是入住吸烟层还是非吸烟层（差的酒店什么都不问），但是，没有一家酒店的服务员会主动问你：需要硬床还是软床？有些四五星级酒店还刻意在床头柜上立了张“温馨卡片”，标榜本酒店的床有多么软，但这一招与那些有腰病的客户的需求恰恰背道而驰。
这个细节没有被酒店经营者注意，一方面说明酒店为客户服务的空间还很大，他们完全可以为客户想得更多、做得更个性化，因为个性化服务无止境，细节无止境；另一方面也表明了细节的力量，也许这样一个细节的把握就能够留住一类客户的心，而且，往往留住客户心的不是什么口号，而是一点一滴的细节，因为只有“用心”，才能发现细节，做好细节。