6.组织管理者没有常抓不懈
管理者对战略不能始终如一地坚持
领导者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠、始终坚持，由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
案例
作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，为了“中国第一店”的美誉，也为了更好地发展和壮大，王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年，王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是纸上谈兵，耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案最终没有贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践，使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。
在这里，我们再借用一个常用的培训例子——“关机”：
案例
某日某公司开会，齐聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话：“同志们，今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机弯下腰在轻声地通话，足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头，清了清喉咙说：“同志们，今天我们开个……”手机声又争先恐后地响了起来，有人要外出，有人拿出手机。领导脸一唬，口一张：“都给我听着，各就各位坐好，把手机给我统统关机。谁的手机再响，我就处罚谁！”于是大家忙着关机，足足又花了两分钟。这下，领导颇有点得意，干咳了一声说：“同志们，今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来。领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子站了起来，火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火冒三丈。正当他想采取下一步措施时，手机声又起。大家一愣。有人说：“领导，是你的手机在响。”
工作中，许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了；假如领导者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象；假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持，那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
管理者在执行过程中没有充当表率
对于一个企业来说，领导可以说是一个特殊的人物。但领导者切莫认为自己的行为与企业员工无关，因为据统计，领导错误的表率常常会给企业带来一种难以遏制的坏习气，这是每个领导都必须注意的。
在现实当中不乏这样的现象，一些老总或者领导总是埋怨下属没有执行力，其实实际上是他们本身没有执行力。在一家企业里，领导的行为非常重要，在一定程度上，领导者的行为成为企业的杠杆。领导者想把企业塑造成什么样的组织，他就必须自己首先那样做，这样企业才会产生执行力的基础。由此可见，执行力要从领导开始，领导要以身作则，率先垂范。
案例
二战结束之后，日本经济处于崩溃的边缘，松下公司也同样面临着极大的困难。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不早退。新规定颁布没几天，松下本人却由于司机的疏忽大意迟到了10分钟，他认为必须严肃处理此事。
他以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管也因为监督督促不力而受到处分，为此共处分了8个人。此外，松下也对自己做出了严格的处罚——扣除了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，甚至连作为领导的自己也不能放过，此事深刻地教育了松下公司的员工，同时在日本企业界也引起了极大的震动。
律己才能律人。身为领导自己犯了错误，能够主动惩罚自己，这样做的积极意义比制定一千条规定效果都要好很多。相反，如果企业的规章制度对领导而言没有任何约束力，企业的执行力一定不行。
执行是否到位既反映出组织的整体素质，也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力，应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以，为了更好地实现战略目标，领导者应该不仅仅制订战略，还应该具备相当的执行力。
“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略，原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再调整战略，可能已经为时晚矣。
关于领导者需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：
“我是领导者啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮不就是事必躬亲，最后积劳成疾死于军中的吗？”但是就执行力而言，领导者不妨扪心自问：“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢？”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。
案例
吉列公司董事长兼CEO吉姆·基尔特斯就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是每晚工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时，他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下，吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是，CEO坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3％~5％的收入增长——不会更多，也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。
也许有人说，他是一个强硬的CEO，但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。
企业的领导者以身作则、身体力行的程度反映了企业具有什么样的企业文化，一个好的企业应该具有执行力较强的企业文化，只有具有这样的企业文化，企业员工才能万众一心，朝着企业的目标前进。
管理者在执行时需要做到的几点
执行力就企业而言，是系统的综合能力。首先，企业文化的执行离不开领导者的组织和实施：当欧莱雅的CEO看似悠闲地在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列时，已经是在导演日后将他们击败的序幕；当一家平庸的企业的总经理在办公室里幻想着公司未来前景的时候，可口可乐公司的总裁却还在上海的一个小弄堂口上询问：“为什么卖茶叶蛋的大妈不买可口可乐？”
执行不是纸上谈兵，空谈战略，它应该是细微而现实的，它是对每一个细节的探究和琢磨。
企业只有在实践中形成规范操作系统、个人风格以及这一切构成的执行文化，执行才能落到实处，从远景变为现实。企业管理者应致力于营造执行力文化。
执行力是一种能力，是包罗万象、内涵广泛的各种学科、方法、思想的概括。有人说：做自己范围内的事情，不只是少数领导者的专利。但领导者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。领导者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。
负责执行的领导人究竟该做些什么？如何才能不必事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1．了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选。由直属部下提供的数据，当然难免受个人的理解、能力以及业务重点的局限。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
2．坚持以事实为基础
实事求是是执行力文化的基础，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3．确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能清晰把握的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
4．跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后继跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或理念与行动不匹配的问题，同时也能理清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后继跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。
5．对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行力文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司作出更大的贡献。
6．提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不是在于是否完成了自己的任务，而是在于他们的行为。
7．要以身作则
领导者要亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状，了解项目的执行情况、员工的状态，找出各任务执行结果和预期效果之间的差距，并进行正确深入的引导。
执行力离不开影响力
什么是影响力？作为领导者，说穿了，不是用条件去引诱别人，不是用权力去威吓别人，而是靠个人魅力就能真正地影响下属或其他人，这就是影响力。
在生活中，亲力亲为、身体力行、对自己的工作能够全身心投入，都是执行力组织管理者的最显著特征。企业领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中去，那就不可能建立一个执行力组织。为了强调质量意识，总裁总是与工人一起干活，这听起来似乎不太可能，但这的确是事实，美国的一家汉堡配送中心的戴尔·波西就是这样做的。
案例
一次，戴尔在走访一处物流中心时，他发现一些极其凹凸不平的面团，他立即意识到“这些可能是质量不合格的产品，我们不能让它们出厂。”接着他就卷起衣袖和那里的工作人员一起解决这一质量问题。一天以后，戴尔的事迹便已经在全公司内部传了个遍。他甚至还接到了公司董事长亲自打来的电话：“戴尔，我们已经听说了你所做的事情，这很好，我们必须要这样为质量负责的人，我们支持你的行为，我们自己也会更加努力。”
事实上，员工也一定会跟随领导，有样学样。领导定下公司的风格和标准，他本身就是让人仿效的对象。长久下来，不论是整个部门、整间办公室、整家商店、整个工作室，还是整个工厂，全都会照着领导的作风行事。
领导者必须具备影响力，特别是在中国更需如此。因为执行力需要有人去影响，如果离开领导者的影响力，那么在很多时候组织的执行力就会大打折扣。如何发挥领导者的影响力呢？对此，我们必须认清以下五个问题：
（1）每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同
（2）你对每个人的影响力其实并不均等
（3）影响力并不是从头到尾都保持不变的强度，而是有阶段性的刚开始也许你很有影响力，但以后就没有了；或刚开始没有，以后人家对你这个人真的了解了，你反而变得有影响力了。
（4）影响力不外乎正面跟负面
用俗话来讲，就是把人带好或把人带坏。一个一天到晚喝酒作乐、泡KTV的领导者，会在组织内部造成相应的懒散氛围，这就是负面的影响力。领导者非常喜欢读书，非常重视生活品质，非常重视文化氛围，组织就会受到他的影响，形成良好的风气，这就是正面的影响力。