1.放心把事情交给员工去做
一个人能处理的工作量有限，作为一个管理者，手中的事物总是很多，但是要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单，那就是放心地把事情交给员工去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。
这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，管理者把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
聪明的管理者都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下工夫。换句话说，管理者必须做一些计划性的工作。
如果管理者整天忙于事务而无法对将来作计划，那么他的工作只能是事倍功半。
某企业业务主管的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。参加了经理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件做一些详细的说明，经其说明后，每个员工都能愉快胜任。
主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。企业内的工作进行得很顺利，主管还得到上司很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
这么一来，这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。让自己轻松胜任工作就是这么简单，管理者只要向员工说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理就行了，这样不仅自己有了充裕的时间去全力策划新工作，而且还提高了整个团队的工作效率，节省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
但是在实践中，为什么把工作派给别人去做对某些人来说仍然是非常困难的事呢？
下面就是些可能的原因及相关简单可行的解决建议：
①如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做得那般好。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢？
如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？
②如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。
但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作。而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级，何乐而不为呢？你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，以便给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。
③如果你放弃了你的职责，你将无事可干。因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担老板工作的机会。
④你没有时间去教别人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干得就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。也许在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。
⑤没有可以托付工作的合适人选。这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人可以来承担这项工作，而是这个人如果不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是不难克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？如果你确实有理由担心，在你的一个下属工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果你根本没有什么可以担心的，你仍然不愿把工作交给员工去做，那么只能证明你是个喜欢把简单的事情搞复杂的家伙，你需要好好清理一下脑子了。
2.有条理是高效完成工作的法宝
大多数刚上任的管理者都经历过被时间困扰的过程。起初，他们总是被大量的工作弄得狼狈不堪，他们尝试着想在八小时或十小时内完成所有的工作。但实践证明，“欲速则不达”是铁定的规律。其实高效率的工作方法很简单，只有三个字：有条理。
很多管理者工作杂乱无章，更别提高效了。“我办事就是没有效率”或者“时间管理不是我的强项”等都是管理者常说的逃避性的话语。谁也不可能天生就具有组织时间的能力，管理者要想找一个方法使自己在更短的时间内完成更多的工作，就需要培养高度的自觉性。
为了工作起来更有条理，管理者应该立即采取行动。越早知道如何提高工作效率，就能越快产生效果。另外，训练时间管理的技巧也可以成为其他人学习的榜样。
（1）用简洁明了的话同员工交谈
一位年轻的女管理者热衷于与人交谈。她的员工发牢骚说她总是喋喋不休，在工作时间内员工们都躲着她。一旦不小心让她碰到，她就会说一大堆与你工作无关的事情，而这一切你根本就不需要知道。
这位女管理者喋喋不休的嗜好削弱了她作为一名管理者的影响力，除此以外，还会使她与员工疏远。他们不想问她问题，不想与她分享他们的快乐，否则他们将会被卷入繁杂闲谈的漩涡中。
即使这种闲谈无碍于你与员工建立友好的关系并保持与他们的接触，但假如你无止境地唠唠叨叨而不是简洁明了地说明自己的观点就离开的话，也会浪费掉不少时间。最具组织能力的管理者会尽量避免这个问题，他们会把每一次偶遇都当作向对方学习的机会，而不是发泄牢骚。
提高组织时间能力的另一个简单途径是将不满意或激怒你的谈话搁置一旁。
假如你对一次即将发生的争论想来想去再在大脑中权衡二十遍的话，你将会理智地克制自己恢复常态。
同员工说话一定要坚持简单的原则，力求简短清楚，这样才能显现你非凡的管理能力，而不至于给员工留下唠叨没完的无能印象。
（2）别被“预先的恐惧”吓倒
新任管理者必须承担他们以前不必担忧的一系列责任。比如，需要对工作较差的员工进行批评，评估员工的业绩，在管理会议上发言和处理堆积如山的行政性文件等。
假如将自己的时间安排得井井有条，那么你会像机器一般高效率地完成所有的工作。但是很多管理者做不到这样，因为他们将大量的时间花费在了对所面临责任的恐惧上和向他人抱怨自己的恐惧上。在接受自己不喜欢的任务或工作之前，就开始考虑并细诉自己消极可怕的想法。
事实上这种“预先的恐惧”只不过是纸老虎，打败它很简单，只要你以勇敢或乐观的态度对之。不要总告诉别人你“痛恨做这件事”或者“不能忍受这份工作”。你每提醒一次自己是多么不喜欢某件事，就又在浪费你珍贵的时间并给了自己拖延的借口。更糟糕的是，通过逐渐承认那种恐惧，在不知不觉中又加深了恐惧的程度。
克服恐惧的最好最简单的方法就是以更宽阔、更坦然的态度来对待它。不要夸大不愉快的工作，而应该提醒自己，“这项工作只不过是我一周工作50个小时中的3分钟而已”，或者“我很幸运，因为这项工作还可能更糟糕”。
（3）间歇时间里做点简单实用的事情在努力工作的过程中停下来松一口气
没有什么不对的地方。在没有紧迫任务和休息日时，可以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。
假如你只是在间歇时间里在网上漫无目的地冲浪，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许感觉自己好像一直都在忙。但是，事实上，你如此只是徒劳无功，不知做些简单轻松而又特别实用的事情。休息的同时又做了有意义的事，真是一举两得呢。
有条不紊的管理者从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行简单的周期性调整，或在忙碌的一周中抽出15分钟进行时间的重新组织和计划工作，或者考虑一下全局性的问题。
间歇时间里可以放松身心整理你的文件。这里有一些简单的程序可以帮助你更好地组织工作现场。将相关类别的备忘录、参考资料和其他需要保存的文件归档保存。避免使用过于宽泛的文件标签，诸如“待解决的”、“背景”、“现行的”。
这样的词语太宽泛了，无助你找到所需的文件。相反，应该为每个文件夹标一个更具体的名字。例如“购买合同”、“市场报告”、“员工福利”、“技术更新”等等。
可以形成更多的文件夹。这样，每个文件夹会包含更少的资料，使用起来更加容易。
利用间歇时间最巧妙最简单的方式之一就是同那些被你忽略掉的员工接触一下。例如，可以拜访工作现场的工人并询问一下他们工作的状况。
你也许想将这段时间用于更新和整理你的文件系统。那么你就可以简单浏览一下你手中的资料，该扔掉的扔掉，诸如旧杂志，或者你已经消化了的不再需要保存的行业信息，或者塞满你信箱的所有不必要的E-mail等等不再具有利用价值的东西。
3.巧妙安排时间提高工作效率
聪明的经理人常能轻松处理完成堆的工作，不是他比别人用在工作上的时间多，而是他是一个时间管理高手。他知道自己在哪段时间工作效率最高，哪段时间处于工作低潮。假如不能做到这些，即使简单的事情也会变得复杂异常。为了使事情做起来更简单容易就必须订立周密的计划。
（1）在最佳的时间里做事
提高你工作效率的最简单方法是你应该掌握自己的生物节律，知道自己在什么时间工作的效果最好。大多数的经理在一天内特定的一个小时内能够尽全力工作，或者是在清晨，或者在午餐前，或者在大多数员工已经离开、办公室内没有噪音和不会分神情况下的黄昏。在这个“最佳时间”内，你能够完全集中精力，完成已经开始的工作，有时还可以应付两三项工作。
新任管理者常常以为他们的最佳时间是在一天的最后时刻，这时员工都已经离开办公室，他们可以安静地重新工作。但是不要片面以为“扫尾时间”就是你的最佳时间，在这段时间内你可以完成所有的案头工作；也不要与你的工作高潮期混淆起来，这段时间你能够从日常琐事中解脱出来。
（2）巧用私人时间
一旦找出了你能全力工作的那段时间，不要将之作为秘密，虔诚地来扞卫这段时间。关上你的房门，在门上贴上有你亲笔签名的纸条谢绝来访者并将打来的电话转给别人。把最具挑战性的工作留给这段时间，并让每个人都知道这段时间是完全属于个人的。
为了找出自己的最佳时间，管理者可以在每个周日的晚上提前书写一份时间表。在接下来的五天内，每天预留出不同的一个小时。
比如，可以这样来做计划：
星期一8：00-9：00；
星期二10：00-11：00；
星期三11：00-12：00；
星期四2：00—3：00；
星期五4：00-5：00。
在每天预留出的这一个小时里，你要不间断地进行工作。在这些时间里，最好不要接听电话或者接见来访者。每完成一个小时，你可以评估一下自己的工作效率。根据工作的情况、工作的业绩和精力水平，确定每个小时的工作效率档次。
这样经过一周后，你就知道了自己的最佳时间是在什么时段。你也可以再重复一周同样的过程来重新实验一次，以便确定自己的最佳时间。
4.只做需要做的事
简单做事的灵魂就是“只做需要做的事”，这听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但事实果真如此吗？恐怕并不是这样。
“通常，高级经理也是存在类似的问题。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法，因为他们不理解人们为什么感到困惑。许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”
美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。难道这不是在做不需要做的事吗？但这还只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
众多的管理理论给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”
或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。
诚然，把做一件事情的速度提高50％、费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：“好的”不一定是需要的！不值得做的，千万别做！其他人都在做的，也别做！