于是王先生就在咨询人员的建议下对销售提成制度按比例进行变革，对新、旧业务进行甄别。新业务的提成比例为15％，第二次签单这一提成比例就降低到9％，该客户连续跟酒店签约满3年后并且续签，则该业务自动转为酒店自有业务，届时给予销售人员5％的提成。为了防止销售人员作弊，所有合同一定要经营销副总审核，合同上的签约单位要有经办人联络方式、签约方单位名称、账号等基本信息，以方便与签约方核实；为了杜绝老客户在销售人员的怂恿下签假合同而实际仍为原签约单位，酒店方可考虑给签约方经办人一定的礼品或奖励，这样新、旧业务就基本可以区分开来。
生活太安逸了，工作就会被生活所累。一个人贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。适度的危机感能够激发一个人的潜能，可以提升一个人的工作绩效。
如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去竞争力，因而公司就会失去效率和效益。如果在企业中，人们觉察不到危机感，领导者就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗机，全国市场占有率已达42.2％，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下充满了危机感，不断地鞭策自身向前进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措!
小天鹅公司的领导班子非常精明，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。
因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持头脑清醒，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与5年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
假如我们拥有足够的危机意识，一切往往可以化险为夷。职场中，很多人都听说过这样的话，“今天工作不努力，明天努力找工作”，“脑袋决定钱袋，不换脑袋就换人”。如果我们自满自得、不思进取，不提前为自己的未来做好各种准备，那么被淘汰的命运很快就会降临到我们的身上——如果你不主动淘汰自己，最后结果就只能是被别人所淘汰。
同样来讲，作为企业的一名员工，按照标准法工作，你也必须意识到危机的存在。企业的员工是企业的一分子，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，皮之不存，毛将焉附？所以每个员工都必须保持高度的危机意识，关心企业的发展和改革，以随时应对突如其来的变化。
成本意识：浪费不可饶恕，节约就是创造效益
有一次，克拉克和他的老婆以及麦当劳的经理乘坐他的私人飞机回家，路上他的妻子随手多用了几张餐巾纸，克拉克就当面批评了她，也影响到了麦当劳的经理。
浪费不可饶恕这个信条已经成为麦当劳员工的行为准则，节约是麦当劳的工作标准和价值规范。但又何止是麦当劳践行节约，并从中获益了。
在2003年度《财富》500强中，有一个有趣的现象：以营业收入计算，丰田公司排在第8位，但是以利润计算，丰田公司却排在第7位。数据显示，2003年丰田公司的利润总
额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车的44.59亿美元高一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来?
丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约省下来的。丰田公司的厉行节约是全球有名的。举个简单的例子。
丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。如果这一距离不合适，取件就需要来回走动，这种走动就是一种浪费，要坚决避免。另外，丰田公司还有一个特别的地方：整个流水线上有一根绳子连动着，任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件修复，绝不让它进入下一个工序。
在丰田，有这样一个故事。一名设计师在设计汽车门把手时发现，原来的汽车门把手零件过多，这样就会增加采购成本。于是他利用晚上的时间对门把手进行了重新设计，结果把门把手的零件从34个减少到5个，这样一来，采购成本节约了40％，安装时间也节约了75％。
当然，员工的利益也因为丰田公司利润的增长不断增加，这两者之间是成正比的。节约给丰田的员工带来了切实的好处，丰田的员工也就会自觉自愿地为公司省钱，最后二者实现双赢。在市场以及职业竞争日益激烈的今天，节约已不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，对于企业来说，节约的都是利润。能够为企业节约开支的员工，就是在为企业创造利润。每一名员工，都要在工作和生活中提高成本意识，养成为公司节约每一分钱的习惯。节约实际上也是为公司赚钱。
无论公司是大是小，是富是穷，使用公物都要节省节俭，员工出差办事，也绝对不能铺张浪费。节约一分钱，等于为公司赚了一分钱。因为就像富兰克林说的：“注意小笔开支，小漏洞也能使大船沉没。”所以不该浪费的一分也不能浪费。而事实上，一个具有成本意识、处处维护公司利益的人才是老板愿意接受的人。
小杨和小李都是刚刚毕业的大学生，两个人无论从知识的扎实程度，还是头脑的灵活运用能力来说都同样出色。他俩同时被一家很有实力的公司招了进去。
上班的第一天，经理把他们叫到了办公室，很郑重地对他俩说：“其实公司内部只缺一个人，主要是你们两个都非常优秀，所以招了你们两个，我们很难取舍。公司将在三个月的试用期结束后，宣布谁能留下。但如果你们都令公司满意的话，也有可能把你们两个都留下。希望你们在这三个月里，发挥各自的优势，好好表现！”
这无疑给小杨和小李拧紧了发条，他们都暗下决心：一定要做得比对方更出色。
三个月来，这两个初出茅庐的小伙子暗中较上了劲。同样是意气风发，学有所长，他俩用各自的方式表现着自己，谁也没有输给谁半分。经理也十分欣赏他们，似乎一切都表明公司会破例把两人都留下。
但是试用期的最后一天，小杨的厄运还是来了。经理很遗憾地向他宣布他被解雇了。经理告诉他，其实他的工作一直很出色，只是他对待公司资源的态度表明，他不太适合在公司发展。
事情原来是这样的，上个星期六的晚上，小杨去了同学那儿，为同学庆祝生日，由于晚了就没有回公司宿舍。第二天回来后，小杨直奔公司的办公楼，路上碰到了小李。小李问他昨晚去哪了，还提醒他宿舍的灯亮了一个晚上，让他回去关。小杨满不在乎地说：“麻烦死了，反正不用我交电费，不回去关了。”此话刚刚出口，经理便从他们旁边走了过去。
小黄对公司资源没有节约意识造成了他被解雇的下场。很自然，小李被公司留下了。
只有具有成本意识，懂得为公司节约的人，将来才能为公司赚钱。在很多企业中，有这样一种现象，许多员工在工作中没有节约意识，总是随便浪费公司的纸张、写字笔等办公用品。这无形中造成了企业资源的浪费，公司的收益自然也不会提高。
百分百超市总经理在给员工上培训课时说：盈利有多种途径，节约可以使利润倍增！是啊，多节约一分钱，较之多生产一分钱要容易得多，只要每一位管理者与每一位员工稍加注意，便能把省下来的这部分利润收入公司的腰包。
一个食品加工厂的配料工段，一个长期独占“成本节约奖”的员工，所做的不过是每次把鸡蛋壳里的鸡蛋清倒得更干净，而其他员工是在蛋壳里还残留一点点鸡蛋清时，就把蛋壳丢进了垃圾桶。“我每天要敲开成千上万个鸡蛋，如果我把每一个鸡蛋里的鸡蛋清都倒出来，一天下来就等于节约了上百个鸡蛋。”这位工人在介绍经验时说。
在企业进入微利时代的今天，只有“节约”才能为企业卸下沉重的包袱，从容面对各种竞争。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。当然“抠门”绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004年全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可思科的节约却到了近乎“抠门”的程度，思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司自诞生起就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇
的格言就是：“花思科的钱，要像花自己的钱!”
在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的“省钱技巧”。比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店便宜，等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司发展战略，参观各类新产品，公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐简单的惊人，只是盒饭——三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
为了避免浪费，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差都要遵循统一标准，只能坐经济舱，住低价酒店，如果要升舱和住好一些的酒店，电脑会自动将超标部分从工资中扣除。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导“分忧”，在留言板上写下大字：“请喝自来水!”
虽然有“请喝自来水”之类的调侃，思科员工对于“勤俭持家”其实很当回事。一年时间，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是“家”，思科的三万多名员工，个个都有公司股份，公司“节约”出效益，大家都会受益。
节约就是创造利润，标准工作法员工在为公司节约开支、杜绝浪费相当于是为企业创造了收益。企业经营的好坏直接影响这企业员工的薪酬福利，所以你在为公司节约的同时也是为自己创造收益。
结果意识：把不可能变成可能
近些年，越来越多的人开始关注饮食健康，喜欢吃绿色营养食物的人越来越多，而高脂肪、高热量的食品渐渐为世人所摒弃，拒绝垃圾食品的矛头直接指向了麦当劳。英国王储查尔斯呼吁禁止麦当劳食品，许多影片都开始指出麦当劳食品的种种坏处，麦当劳一时间被人们推上了风口浪尖，人们开始对麦当劳产生了厌倦感。美国一本抨畅销书的作者甚至指出“麦当劳可能失去作为本行业顶级品牌的无可争辩的地位。”越来越多的人认为麦当劳要退出历史舞台了。
迎面而来的批评大潮和大幅度背后是亏损，2002年12月，麦当劳快餐连锁店宣布了历史上的首次季度亏损，股价与1999年巅峰水平相比下跌了60%。业已退休的吉姆·坎塔卢波再次出山担任麦当劳的总裁。
吉姆坎塔卢波的前任格林伯格由于过分看重营业规模的扩大，而忽略了食品质量和客户服务水平，直接导致公司营业额的下降。坎塔卢波不是通过扩容来追求增长，而是将重点转向对现有店面的管理上，为此，他决定延长营业时间，重装店面，增加食品种类，振兴公司境况不佳的营销业务。2004年，麦当劳的业绩已开始好转，坎塔卢波和其继任者相济离世，双重悲剧让公司深为震惊，但未能阻止其扭亏为盈的脚步。在斯金纳的领导下，公司业绩持续好转。