书城管理麦当劳标准工作法
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第26章 麦当劳员工行为准则(20)

如果你想在一份新的工作中做出成绩,如果你想受到上司的提拔重用,如果你想得到大家的尊重,那么,停止抱怨,立即工作,那里需要那里去。闷头工作一段时间,你就会发现,原来,工作是一件如此有意义事儿。

人与人之间的天壤之别,在任何地方、任何时间、任何国家、任何社会、任何时代都存在。造成这种差别的原因,并非外在条件的不同,而是自我经营的不同。我们对于任何生活情形,工都必须坦然的接受,多责怪自己,少埋怨环境。

在挫折与失败面前,在不尽如人意的时候,我们需要对自己的行为进行深刻的反省和剖析,而不是咄咄逼人地指责别人。因为一旦遇到不可避免的问题,我们会把所有的责任推到团队的其他成员身上,而且还要一遍又一遍地抱怨环境、命运和他人,解决问题的最佳时机常常就在我们的抱怨声中被一次一次地错过了,直至事情变得无可救药,而我们也会在顷刻间被问题击得粉碎。

立刻动手,做事没有借口

“立即动手,不要寻找借口”是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。美国成功学家格兰特纳说过这样的话:“如果你有自己系鞋带的能力,你就有上天摘星星的机会!”一个人对待生活和工作的态度是决定他能否成功的关键。一名标准工作法员工是不会到处为自己找借口、开脱责任的,相反他会把找借口的时间用在解决问题的实际过程中。

艾尔是刚刚毕业的大学生,在麦当劳工作仅仅半年就被提升为副店长了,很大原因在于他做事立刻执行,从来没有借口。刚入职的时候,艾尔被分配去扫厕所,有很多和他一样的年轻人,不愿意做这项工作,走了。而艾尔则没有走,他默默的拿起清洁工具,马上投入到工作中;餐厅又分配他打扫卫生,他同样没有怨言,哪里脏了他立刻去干;他的兢兢业业被店长看在眼里,记在心上,店长喜欢默默工作,没有借口的人。后来艾尔有被店长调到厨房做汉堡包,总是能够第一时间把汉堡做好送到顾客面前。后来店长又安排艾尔去收银,艾尔总是面对微笑快速服务,迎来了顾客的欢迎。有一次,店里的玻璃被一个淘气的孩子弄脏了,可是打扫卫生的服务员刚刚请假回家,店长叫马上就要下班的艾尔帮着擦擦玻璃,艾尔想都没想,马上拿起抹布擦起了玻璃。

没有多久艾尔升职了,经理说:“麦当劳最需要的就是不问条件,立刻动手的好员工!”

艾尔在半年之内升到副店长,在于他做事不找借口,即使这个工作不在自己的管辖范围内,也立即动手,因为工作需要就是命令!在麦当劳员工的标准是行动第一,当问题来的时候首先是想办法如何解决问题,而不是找个借口敷衍了事。

工作中不少人一旦碰到问题,不是全力以赴去面对,而是千方百计地找出种种理由和借口进行搪塞,逃脱责任。长此以往,因为有各种各样的借口可找,人就会疏于努力,不再想方设法争取成功,而把大量时间和精力放在如何寻找一个合适的借口上。寻找借口的实质,就是把属于自己的过失掩饰掉,把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。一个人如果习惯于为自己的失职找借口,那么他就没有足够的精力和责任心去解决工作中的问题,这样做导致的最终结果还是将问题推给别人。

一家日用品化工厂,由于厂房地势较低,每年都要经历几次抗洪抢险。有一年夏天,老板到广东出差去了,走之前,他叮嘱几位主要负责人:“要时刻注意天气预报。”

有一天晚上,远在广东的老板给几位负责人打电话,因为他看到天气预报说有雨,担心厂房被淹。当时,厂房所在的地区已经下雨了,可能由于天气原因,老板一连打了好几个电话,都打不通,最后打到了财务经理的家里,让他立即到公司察看一下。

“嗯,我马上处理,请放心!”接完电话,财务经理并没有到公司去,他心里想:这事归安全部管,不该我这个财务经理去处理,何况我家离公司还有好长一段路,去一趟也费事。于是,他给安全部经理打了一个电话,提醒他去公司看一下。

安全部经理接到电话时有些不愉快,心里说:“我安全部的事情,不需要你来管。”他也没有去公司,当时他正在打麻将,连电话也没有打一个,他心里想:反正有安全科长在,不用管了。

安全科长没有接电话,但他知道下雨了,并且清楚下雨意味着什么,但他心里想有好几个保安在厂里,用不着他操心。当时,他正在陪朋友喝酒呢,甚至把手机也关了。

那几个保安的确在厂里,但是,用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了,他们打电话给安全科长,科长的电话关机,他们也就没有再打,也没有采取其他措施,早早地去睡觉了。值班的那一位保安睡在值班室里,睡得很沉,他以为雨不会下得很大。

到凌晨两点左右,雨突然下大起来,值班室保安被雷声惊醒时,水已经漫过床边!他立刻个消防队打电话。

消防队虽然来的很及时,但由于通知得太晚,六个车间还是被演了五个,数十吨成品、半成品和员、辅料泡在水中,直接经济损失达到三百多万!

事后追究责任时,每一个人都说自己,没责任,财务经理说,:这不是我的责任,而且我是通知了安全部经理的。安全部经理说,这是安全科长的责任。安全科长说,保安不该睡觉。保安说,本来可以不发生这样的险情,但抽水机没有柴油了,是行政部的责任,他们没有及时买柴油回来。行政部经理说:这个月费用预算超支了,我没办法。应该追究财务部责任,他们把预算定的太死。财务部经理又说,控制开支是我们的责任,我们何罪之有?

老板听了,火冒三丈:“你们每个人都没有责任,那就是老天爷的责任了!我并不是要你们赔偿损失,我要的是你们解决问题,要的是你们对这件事情的反思,要的是不再发生同样的灾难,可你们只会推卸责任!

这些人出现问题时,不是想办法解决,而是找出各类借口把自己的责任推卸的干干净净,实质性的问题却依然没有得到解决。如果他们在危险出现时能够少些冠冕堂皇的借口,多些符合实际的行动,那么工厂的损失也就不会这样惨重。

对一个标准工作法员工来说,工作,就是一种职业使命,就是不找任何借口地去执行。员工要完成老板交付的任务,就必须具有强有力的执行力。接受任务,就意味着做出了承诺;做出了承诺,就要无条件地去实现的。任何一个老板都希望拥有更多的优秀员工,能不折不扣地完成任务,当老板让你做更多更重要的工作时,你如果能完美执行,且不找任何借口的话,会让老板非常欣赏你。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起,给他们提一个我想要他们解决的问题。我说:‘伙计们,我要在仓库后面挖一条战壕,8英尺长,3英尺宽,6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时,我走进仓库,通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说,这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官,他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后,有个伙计对别人下命令:‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。’”最后,巴顿写到:“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

一支部队、一个团队,或者是一名战士或员工,要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺,而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。

而工作中,最好的执行者,都是不找借口立刻动手的人,他们相信只有行动才是解决问题的前提条件。他们把寻找借口的时间和精力用到努力工作中来,因为工作中没有借口,人生中没有借口,失败没有借口,成功也不属于那些寻找借口的人。

一专多能,树立补位意识

在餐厅没有专职迎宾员的时候麦当劳店长要经常去兼顾一下。“欢迎光临”、“需要餐巾纸吗”、“谢谢光临,请将托盘交给我吧”等本来由迎宾员来做的工作就由店长代替了。

在店铺的营业高峰期,店长要自由走动自己一个人,及时发现和解决问题,店长尤其重视这时的巡视,确认店堂和厨房的情况,检查外围环境。

店长还要要根据巡视结果安排零工解决问题,又要再次走进厨房检查。厨房里,零工们正在零工经理的统率下快速地生产着商品。店长发现零工经理站立的地方,虽然能够很清楚地看到作业中的零工和原材料,却无法观察到设备的周边和地面,所以店长在检查了商品质量后,又开始检查起卫生来,比如铁板的表面有没有附着赃物或油渣;调味准备台和面包烤炉是否清洁;油炸机和地面上是否掉落了很多油渣、菜屑等。

如果零工不能正确地使用操作工具,店长要经常地纠正零工对操作工具的使用方法,比如在给汉堡包添加番茄酱和芥末等调味品时,要双手操作,注意不要让汁水流在外面,在铲除铁板上的碳灰时要用力等。

正是店长的一专多能,从而能在各个岗位上做一个救火队员,从而保证餐厅的正常运转。在麦当劳的其实不止是店长,每个员工都要求一专多能,在收款、炸薯条等各个工作岗位上锻炼能力。

一专多能的员工是麦当劳标准工作法的硬性规定,身在职场我们对除自己以外的工作应该了解、熟悉,如果工作专业跨度大的应该做到一般性了解,但对于一般的“一眼就能学会”的我们不仅要会,而且要有补位意识:积极干,争着干,抢着干。

有一次,希望集团总裁刘永行访问韩国,被安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观,给了他很大的刺激,他回国后好几个晚上都难以入眠。

这家面粉厂属于西杰集团,每天处理小麦的能力是1500吨,却只有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂,其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准,250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工,日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。

为了弄清楚其中的奥秘,刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈,了解到他们也在中国投资办过厂,地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥,效益自然也不会太理想,磨合了一段时间,觉得没有改善的可能性,就将工厂关闭了。

两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢?是设备的先进程度不同?不是。相反,韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂却是在20世纪90年代建起来的,设备比原来的先进。是管理方法的问题?也不是。工厂的主要管理层基本上是韩国人。恰好,刘永行遇到了那位曾在内蒙古负责的韩国厂长。

怀着极大的好奇心,刘永行特意请教这位厂长:“为什么同样的设备、同样的管理,设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢?”那位厂长回答得很含蓄:“也许是中国人做事不到位吧。”而正是这么一句轻描淡写的话,却让刘永行回国后彻夜难眠。他知道,当着一群中国企业家的面,那位厂长的话已经十分客气了。

在这句平淡的话背后,一定藏有许多难言之隐,一定有许许多多不为人知的管理问题。同样的设备,同样的管理,同样的人员配制,工作结果却存在如此大的差距。韩国人做事总是手脚不停,无论是工人还是管理人员,手头的工作做完了,就一定安排别的事做。他们是一专多能,比如说一个厂长,如果他觉得自己的岗位比较空闲,就会做其他一些事情,以节省人力。而在中国大部分企业中,还存在把自己的事情做得差不多就行了的想法,正是这种差异造成了工作结果的差异。