休克转换法就是先将此产品使用的全部物料、半成品及与另一产品不合适的用具清除，再投入另一产品的有关材料及工模夹具才开始生产。所谓休克就是使生产线保持片刻的空载，停顿生产一定的时间。确保两种产品之间具有适当的间歇和隔离，以免物料发生混淆。
该方法适用于生产产品比较复杂、生产管理水平一般的企业。其优点是物品分明、账目清楚、不会发生混乱，但缺点是耗时大、浪费大。
（二）循环转换法
循环转换法是在不清理生产线的情况下直接投入所要转换产品的各种物料及工具进行生产的一种方法，其特点是：
1.不中断生产；
2.被转换产品跟着前生产品下机；
3.被转换的物料采用不同颜色的器皿放置；
4.在产品转换完成后撤走前产品所用的各种物料及工具。
该方法适合于生产管理水准较高的企业，因为是在不清理生产线的情况下两种产品混流，所以，这样就要求操作者具有很高的识别性。
（三）混合生产转换法
混合生产转换法是利用产品混合下生产线的方式进行转换，两种产品同时下拉，循环方式下机和生产。
混合生产转换法适合于多品种小批量生产，是一种比较先进和高效率的生产方式。
三、产品生产切换前的准备
（一）做好班组的产品生产切换工作
班组长要做好以下准备：
1.班组长提前确认当天的生产计划，如果计划中当天必须生产两种以上产品，则需要进行产品切换。
2.根据企业的“产品间差异一览表”，确认各个岗位的产品差异情况，在切换产品时加以对照。
3.产品切换顺序的确认。
（二）产品切换的流程
1.切换前的准备。将生产计划揭示在班组工作现场的看板上，提醒各工段的班组长产品切换的型号、次数。根据生产计划准备好当日产品的“产品检查表”，决定组装序号，并将“产品切换卡”填好随检查表放置在一起。提醒第一道工序的作业者产品切换的时间点。班组长确认切换准备工作完成后，在“产品切换卡”上签名，并移交给第一道工序的作业者，第一位作业者确认需要切换的内容后实施产品切换，以此类推至最后一道工序。“产品切换卡”作成两份，一份贴在前产品的最后一件产品上；第二份贴于被切换产品的第一件产品上。
2.物料配送确认。在物料仓库配送区揭示板查看当日的生产计划和生产顺序。物料配送人员则按生产顺序更换及确认物料编号是否正确，实物是否与外箱一致，将上一产品剩余的物料放到待返物料放置区。将“产品切换卡”贴在制品板上，按顺序传给下一道工序确认。
3.组装线确认。上一批产品生产完成后投放空位时，可根据“产品间差异一览表”确认本工位的物料，当发现差异物料没有更换或更换不正确时应立即联络物料配送员或相关区的班组长。确认正确无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，给下一道工序确认。
4.产品检验工段确认。在投放空位的时候，确认下一产品使用的电压是否正确切换；检查用具的切换；包装品差异的切换。确认无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，再给下一道工序确认。
5.确认下线产品物料。产品切换后，下线产品未用物料由班组长按下线产品件数预留，放在规定的位置。若下线产品因修理需更换零部件时联络物料配送人员或班组长，办理领用登记后方可拿走。
6.剩余物料处置。上批使用剩余的物料撤下后放在规定的待返物料放置区，摆放整齐，必须是一个箱子里只放同一种物料，并在物料箱外侧贴上物料编号、使用数量和剩余数量。超过7个工作日不生产的剩余物料必须返回仓库，便于统一管理，防止误用。
7.“产品切换卡”的使用。产品切换时各区域、各工位必须按照规定确认并签名。各工段班组长确认后在确认者后空格处签名，并确认产品切换后前三件产品。“产品切换卡”随产品流到包装这一最后工序，由外包装线班组长将此卡收好，并确认各区域、各工位的确认者有无签名，确认无误后签名，交上司审核、批准。
控制生产进度，把握生产速度
一、控制生产进度
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
控制生产进度的措施：
（一）以库存应万变
影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度，而设备有效作业时间不足往往是库存不足引起的欠产。例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时会也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。尽管如此，建立足够的库存量仍然是企业对付欠产的主要手段。
（二）抢修设备
设备故障是许多企业造成欠产的另一个最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务繁重而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。
（三）加班
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上计划进度的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。当库存耗尽后，设备还没有修复，会造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
（四）培养多能工
当关键设备操作工缺勤时，派其他工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。
从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，但是，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：
1.控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；
2.改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；
3.由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的；
4.要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。
此外，不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样，可以根据需求选择最合适的方案。
二、把握好生产速度
（一）速度的测试
速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。
（二）速度的控制
通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可以通过以下途径来控制速度：
1.控制硬件。生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。
2.控制软件。生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。
合理组织生产，提高经济效益
中国二重集团公司万航模锻厂机加工车间铣工班，现有员工23名，是一个担负着万航厂模具和一些异性面加工件的生产任务的专业型生产班组，主要生产设备为XB4412、XB4480仿型铣床6台和1台磨床。
某年2月份上旬领工资的这天，却让大家高兴不起来，因为工资单上只有基础工资而没有业绩工资。往日的欢声笑语变成了此刻的黯然伤神，见到此种情况，身为班长得小刘更是心急如焚，他知道一月份员工们加班加点抢生产，但为什么是这样的结果呢？
在反复的思索中，小刘先从为什么受益很少上找原因。通过与领导的沟通的交流，原来尽管一月份生产数量上去了，可并没有确保质量，并且出了两起事故，因此导致当月业绩工资被扣发。
其次，小刘又从自身的组织管理上找原因。一是新的分配制度在班组员工中的宣传教育力度不够，未引起员工的重视。认识还停留在旧的分配模式上，思想观念未根本改变。二是劳动组织存在问题，表面上看员工们各自都付出了很多，但实际上生产效率并不高，劳动投入和生产产出很不相称。为了改变这一状况，小刘和员工们共同探讨并拟定了《铣工班岗位业绩工资考核管理》，其中规定了明确的奖罚制度。
小刘组织全体班组员工进行讨论，并予以进一步补充、完善。在畅所欲言的讨论中，又燃起了大家的自信心，班组员工的主人翁责任感得到了进一步强化。接下来，凝聚了班组全体员工智慧的一系列新的生产管理措施相继在班组推广实施，随之，班组工作发生了一系列变化。
在大倒班作业中，各台机床岗位上不论生产任务多重，操作者都能全神贯注地精心作业，同时又各显神通地针对各类加工不断调整和改进，如机床主轴转速及走刀速度的配合。
铣工小王在产品加工中总结、摸索出一套降低刀具消耗的成功经验，即对不同的材料选用不同的刀具，而且尽可能地使刀具能够被充分利用起来。这套方法在班组大力推广后，仅刀具消耗一项铣工班就为车间每年节约费用达五万余元，为企业实现低消耗、低成本战略目标作出贡献。伴随着一系列措施的改进，大家的工作热情也大大提高，这些变化使铣工班的产量月月上升，产品质量更是跃居车间榜首。
机加工车间铣工班的案例表明，提高班组劳动生产效率有很大的潜力可挖，关键是要做好管理工作：一是当班组工作出现问题时，班组长不能听之任之，任其发展，而是要积极协调寻找产生问题的根源。二是在员工的情绪和心态受到影响的情况下，如果不能及时地予以正确疏导，员工的责任心和积极性就会逐渐消退，从而导致更为严重的问题反复发生。三是只要班组长能从平常的工作中细心观察、发现问题，并及时地采取措施予以正确地引导，在工作中鼓励员工、信任员工，并通过心灵上的深度交流，实现员工与企业共同发展的愿景，就能不断地发掘员工的潜力，从而使他们逐步成为优秀的员工。