明确班组生产管理和任务
一、班组生产管理的含义
班组生产管理是班组内生产过程的管理工作，具体地讲就是根据车间、工段下达到班组的生产计划，对班组的生产活动进行计划、组织、准备和控制，保证按质量、按品种、按期，均衡、安全地完成班组的生产任务，以较少的消耗去争取最佳的经济效果。
班组生产管理主要包括对班组生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品或劳务完工的具体活动的管理，通常包括：生产作业计划的制订与实施，日常的生产准备，在制品和半成品的管理，生产调度，生产组织工作，进度控制以及生产作业核算等。
班组长在生产管理过程中，应根据本班组的特点，运用科学的管理方法，合理地组织生产活动，充分发挥班组全体成员和设备的能力，用最少的人力、物力消耗创造最佳的经济结果。
二、班组生产管理的内容
班组生产管理主要包括组织、计划、准备和控制四个方面。
1.组织。组织是指班组生产过程的组织与劳动过程组织的统一。生产过程组织就是合理地组织产品生产过程的各个阶段、各个工序在时间上和空间上的衔接与协调。劳动过程组织则是正确处理班组成员之间的关系，以及班组与班组之间、班组成员与劳动工具、劳动对象的关系。
班组生产组织具有相对的稳定性，但也要根据企业的要求和班组的发展而做相应的调整。
2.计划。计划主要是指生产计划和生产作业计划。通过编制与执行生产计划和生产作业计划，合理、充分地利用班组的生产能力和各种条件，实现均衡的、有节奏的生产，按质、按量、按期生产出企业规定的和下道工序满意的产品。
3.准备。准备主要指工艺技术准备、人力准备、物资能源准备和机器设备准备。这些准备既是班组进行正常生产活动的基本前提，又是完成班组生产计划的必要保证。
4.控制。控制是指对生产全过程实行全面控制。从范围看，它包括：班组生产组织、生产准备和生产过程的各个方面；从内容看，它包括生产进度、产品品质、原材料消耗、生产费用、库存等方面的控制。生产控制是班组完善生产组织、实现生产计划、提高产品品质、降低生产消耗和产品成本的重要手段。
三、班组生产管理的任务
班组生产管理的主要任务是：以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，即取得最佳的经济效果。其具体内容是：
1.生产优质产品，满足用户需要。不论是生产班组，还是辅助或服务班组，都必须牢固树立“质量第一”、“为用户服务”的观点，做好检查上工序，保证本工序，服务下工序的“三工序”活动，确保产品优质交付。
2.实现班组各项经济指标，全面完成任务。必须保证完成车间下达的任务，实现所规定的班组生产目标，包括产品品种、质量、产量、产值、速度、成本、利润、安全等重要指标。
3.合理组织劳力，充分利用人力资源。严格按定编定员组织生产，充分发挥班组成员的主动性和积极性。
4.合理利用物质资源，减少各种消耗，包括物质和能源的消耗，降低产品成本。
5.搞好安全生产，防止事故发生。落实班组劳动保护和安全生产措施，不断改善班组生产环境和条件，杜绝人身事故和设备事故发生。
四、生产管理的基本要求
班组生产管理要以实现企业生产经营管理的目标为出发点，达到多方面的要求。具体要求有按需生产、经济生产、均衡生产、准时生产、文明生产、安全生产等方面。
1.按需生产。就是按照车间下达（签订）的生产（承包）计划来制订班组计划。保证按照计划进行生产，满足企业生产过程的需要。
2.经济生产。班组在组织产品生产过程中，要努力降低生产费用和节约原材料消耗、降低工时消耗、提高班组经济效益。
3.均衡生产。班组在组织产品生产的过程中，按照生产作业计划的进度和要求，各个生产环节和各工序、工种，都要在相同的时间内，完成相等的递增式的工作任务，均衡地产出。
4.准时生产。准时生产，就是在规定的时间内，完成规定数量的产品加工任务，满足下道工序的生产要求，避免占用过多的物资和资金。
5.文明生产。要严格执行班组各项管理制度，保持良好的生产环境和生产秩序。生产现场物品要进行科学定置摆放，使各个生产环节有条不紊地协调衔接。
6.安全生产。班组在组织生产过程中，必须保障每个成员的安全，防止发生人身事故和设备事故发生，切实做到安全促进生产，生产必须安全。
订立班组生产作业计划和控制
一、班组生产作业计划
班组生产作业计划是指生产计划的具体执行计划，即把企业、车间的生产计划下达给班组，具体分配到每个工作地、岗位和每一个工人，规定月、旬、周、日、轮班以致小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。
班组生产作业计划是班组每个职工生产活动的依据，是企业生产技术、销售计划在班组的具体化，是班组组织日常生产活动，进行生产指挥调度的依据。
编制班组生产作业计划，是一件复杂细致的生产、技术、经济组织工作。班组长应进行深入细致的调查研究，掌握各种原始资料和生产动态。
二、班组作业统计和作业核算
（一）班组作业统计
班组作业统计是指对班组的生产过程及各个生产环节的生产活动情况进行记录、汇总、整理和分析，从而取得各种有关数据和资料的一项统计工作。班组生产作业统计是车间、工段统计工作的重要组成部分，是企业生产管理的重要基础。
进行班组管理生产作业统计必须达到以下三个要求：
1.及时性。必须在制度上规定严格的时间要求，按小时或轮班做记录，天天有汇总统计，班组生产过程中发生的重大问题，应及时向车间、工段及轮班调度汇报。
2.准确性。生产作业统计提供的所有数据资料，应该保证完全符合生产实际情况。班组要加强责任制的落实，教育岗位工人如实记录，严格执行统计工作制度。
3.可比性。班组生产作业统计对象应与班组生产作业计划的对象相适应，内容完整、准确。同时，报表既要反映多方面的内容，又要力求简明扼要。
（二）班组作业核算
班组作业核算指班组对生产任务完成情况的核算。它的作用在于及时反映班组作业计划的执行情况，掌握实际与计划是否偏离，发现问题及时处理。作业核算是班组进行生产控制的手段。作业核算的资料，也是企业会计核算、统计核算的原始资料。
班组进行作业核算，要以班组作业计划为依据，对产品的出产量、投入量以及完工进度，采用相应的票据或台账如实记录，同计划要求进行比较和分析。班组作业核算的主要原始凭证有：产量报告单、加工路线单、工票、传票卡片、领料单、返修通知单、临时协作任务单等。
三、班组控制管理
（一）班组控制管理的内容
在管理过程中，班组控制管理的具体内容十分广泛，主要包括以下五个方面：
1.对人员的控制，是指企业运行的主体，即人的思想行为控制。
2.对经济的控制，是指对企业运行系统行为价值效果的控制。
3.对作业的控制，是指对作业行为过程的控制。
4.对信息的控制，是指对企业信息回路及其使用的控制。
5.对企业绩效的控制，是指对企业运行系统运作成果的控制。
（二）班组控制管理的步骤
生产控制过程一般包括四个基本步骤：
1.确定控制标准，即控制行为实施的依据。通常并非计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点作为主要控制对象。
2.衡量实际成效，即衡量系统运作的成效。主要是将实际工作成绩和控制标准比较，对工作作出客观评价，从中发现二者的偏差及其程度。
3.分析偏差原因，即分析产生偏差的原因。大致分为三类：实际操作者自身原因产生的偏差；外部环境发生重大变化而产生的偏差；计划目标本身不合理而产生的偏差。
4.采取纠正措施，即原过程的终结，新过程的开始。根据偏差的程度及产生的原因，采取有针对性的纠正措施。
根据班组计划，安排岗位和人员
做好生产计划后，要全力安排好班组生产的定岗定员工作，便于生产活动的有序开展。所谓班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，以明确的岗位设定和技能要求来确定人员编制。
一、根据工艺确定生产岗位
专业研究表明，一个人能有效管理的直接人数为10人左右，所以一个班组的人数设定以5~8人为宜。根据这一特点以及生产工艺流程，班组长应合理设置班组人数。
设置班组人数以后，根据生产工艺确定生产岗位，再根据作业内容配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工；某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在班组人员编制上应先予以明确，这样才能避免用工需求的急迫性。
二、按需设置职能管理岗位
一般情况来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理、安全管理、成本管理、低值易耗品管理等，这些职能管理工作可以根据班组大小和工作量大小采用不同的方式进行。
第一种方式是所有职能管理均由班组长负责，这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组。
第二种方式是大部分职能由班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位，如物料员等。
第三种方式是设副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种方式适合于人数特别多、工作量特别大的班组。
不同岗位对技能要求和资质要求都不一样，所以班组定岗不仅是对人数的要求，而且还是对技能、资质的要求。
班组定岗后，班组的标准人数就能基本确定。如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，班组定岗还要相应地明确其需求变化的规律。班组定岗定员以班组组织表的形式体现，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。
员工的定岗是根据岗位要求和员工个人状况来决定的。根据岗位的性质，可以把员工的岗位分为一般岗位和艰苦岗位。
根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排。
1.“适所适才”原则。根据岗位需要配备适合的人员。
2.“适才适所”原则。根据个人状况安排适合的岗位。
3.“强度均衡”原则。各个岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡。
在班组内实行岗位管理，可以使班组员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使其作业技能尽快熟练，也有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理、问题好追查，还有利于提高和稳定员工的技能，确保安全生产、产品质量和产量，同时定岗也有利于工作安排和人员调配的效果。
如果不在班组内进行岗位管理，就会产生员工随意换岗和串岗的现象，这对于班组生产管理是非常不利的。串岗是指员工未经批准，在一个班次之内短、频、快地在不同岗位交替作业。换岗是指一般员工在一段时间内无组织、无计划地随意变换工作岗位。串岗和换岗都属于无序管理现象，极易带来生产现场管理的混乱和危害。
当然，定岗并不是一成不变的。一个班组内人员有限，一旦出现请假或是误工的情况，免不了要有人来顶替他的岗位，所以班组长应通过培养多能工（多能工是指掌握了两项以上操作技能的员工，俗称多面手）。因为这些人员在生产作业中可以被灵活地调遣，所以，他们通常是班组长的宝贵资源，对之要很好地加以管理。
有计划地做好一线岗位，尤其是重点岗位的员工替补安排。预案在前，一旦需要立即按计划启动员工替补安排，可以最大限度地减少缺员带来的被动局面和工作损失。
定岗定员是班组人员管理的基本原则，但是由于员工流动、休假、缺勤、出差等种种原因，绝对的定岗定员很难做到。没有弹性的定员会使班组长疲于应对临时性顶岗，而这种临时性缺员是长期客观存在的。长期的定岗也会使员工技能单一，不但使员工工作失去新鲜感，易于产生惰性，而且在班组临时性缺员时给人员调配带来困难。所以，在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常有必要的。
出现员工离职或辞职的情形，班组长应该及时向人力资源部门提出补员申请，同时做好临时性的人员调配工作，使生产进度和质量不受影响。
在临时补充人员结束工作之后，班组长要以口头或书面形式评价其工作表现，客观评价后要给予相应的肯定，表扬或批评，并告知本人及其直接领导。
适度的岗位轮换有助于提高员工学习的热情，激发班组成员的干劲，培养多能工和后备人员。员工轮岗安排一定要有计划、有组织地进行。在人员选择上，要选用工作态度好、安全意识高、工作质量稳定、原有岗位技能熟练的老员工为宜。一般来说，老员工转岗周期最好以3~6个月为宜。
在转岗安排上，一旦决定某个员工转换岗位，班组长就要像对待新员工上岗一样指导他、帮助他。一旦转岗，换岗人员就要在规定的时间内固定在新岗位上，不允许随便变化，班组长要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保达到转岗目标。
应该强调的是，为了确保岗位轮换的严肃性和计划性，班组长务必要将相关安排以书面形式向相关人员或全班组人员进行公开说明。
班前、班中、班后的管理
班组作为最基层的单位，最核心的工作依然是管理。做好了管理，也就做好了班组的工作。所以，管理知识和方法对于班组长而言非常重要。
班组管理的内容复杂，如何才能把千头万绪、各个细节都做到位，需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括：
一、班前
一般来讲，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场，进行现场观察和工作交接，主要从QCD：Q（品质）、C（成本）、D（交货期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment）等角度了解上一个班现场的状况，以形成对本班工作的初步计划。
二、班中
这一时段集中了班组管理的最主要内容，要对现场现物，落实跟踪，要确认质量，管理进度，发现变化并及时应对，同时推动作业改善，即实施现场控制。班中管理时，班组长应该注意以下几点：
1.班前会。通常上班开始，要对全体成员进行5~10分钟的班前会，以确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
2.生产确认。员工各就各位开始工作，班组长则进入下一个工作程序，对生产安排的落实情况进行现场确认和检查，主要包括：
（1）生产的产品型号是否正确；
（2）相关人员对当班的生产数量是否清楚；
（3）现场的材料是否到位；