（3）评价和调整业务组合如何对有限的医疗资源进行合理的分配是我国公立医院市场营销战略必须考虑的重要内容。评价医院的业务组合是否合理，有利于促使医院充分合理地配置资源，决定医院的投资结构，并确定各个业务的发展潜力。医院对现有的业务组合进行评价以后，还要制定新的业务组合，实际上就是制定医院的增长战略。这一方面是因为医院对现有的业务组合进行评价，会淘汰一些没有发展前途和效益差的业务，因而会增加一些新的业务，以增加医院的竞争力；另一方面，我国很多公立医院如果仅仅依靠现有的业务开展医院的营销活动，医院的业绩与医院设定的计划目标有一定的差距，因而也需要发展一些新的业务以弥补此差距。
2.完美质量战略
由于现代新闻媒体向自由化方向发展，好事不出门，坏事传千里，医院一旦出现技术、质量或者服务问题，各路媒体很快就会介入报道，对医院造成严重的后果。因此，现代医院的所有员工，无论是管理者还是医生和护士，都应当树立强烈的质量意识，并能通过有效的措施予以保证。管理者应当在医院建立起完善的医疗事故预防系统，想方设法降低医疗事故发生的概率。我国公立医院应当在完美质量战略上有所作为，尽力满足就医顾客的需求，并力争超过就医顾客的期望；医院领导者应当号召全体员工参与到持续质量改进过程中来，不断提高就医顾客的满意度；组建有员工参与的质量控制小组，动员全员参与质量管理。长期坚持实施完美质量战略，不断追求卓越，可以有效地帮助医院树立良好的社会形象，培养顾客的忠诚，使医院本身保持良好的发展势头，在与竞争对手的较量中取胜。
3.目标市场战略
我国公立医院的生存和发展离不开医疗服务市场。由于长期的计划经济体制的束缚，我国公立医院总是试图做到面面俱到，努力满足整个医疗服务的需求。但这样做是极不符合市场规则的。不仅不利于医疗资源的合理使用，而且在产品质量上也不能得到最大限度的提高。事实上由于人们生活水平的提高，人们对医疗服务的需求结构也正在发生着重大的变化，医疗服务市场日趋庞大和复杂化。由于人们收入水平、消费心理、地理位置、风俗人情等因素，不同的就医者对医疗产品的需求存在着很大的差异。对于任何一家公立医院，无论其规模有多大，都不可能也没有必要同时满足所有类型就医者的需要。因此，我国的公立医院必须对整个医疗服务市场进行划分，选择自己的强项以及有效供给和有效需求能够最佳匹配的医疗市场作为本医院的目标市场，在其目标市场上为自己的产品确定适当的位置，实行目标市场营销战略。因此，医院的目标市场营销必须包括三个方面的内容：第一，市场细分，就是根据消费者的不同需求把整个医疗服务市场划分为若干不同的细分市场；第二，选择目标市场，即医院根据自身的特点选择一个或几个准备进入的细分市场；第三，医院的市场定位，从产品和服务的差异化做起，塑造出本医院与众不同的个性或形象。
（1）市场细分医疗服务市场的细分是指医院通过对医疗服务市场进行调研，依据就医顾客对医疗保健需求上的差异，运用系统的方法把就医顾客的整体划分为若干个就医顾客群的过程。其中每一个就医顾客群就是一个细分市场。
这种市场细分强调顾客需求的相对的、适度的差异。每一个医疗细分市场都是由需求倾向接近的就医顾客组成，而分属不同医疗细分市场的就医者对相同医疗产品的需求有着明显的差异。因此，市场细分是一种求大同存小异的方法。
医疗服务市场的细分是一个受多变量影响的多元化过程。比如它受人口、地理、心理、行为等变量的影响。在这些变量之中，有的是相对稳定的，有的是处在一个不断地变化过程之中。如果以这些变量为基准，就会产生人口细分、地理细分、心理细分、行为细分等市场细分的形式。美国营销学家麦卡锡提出了“细分市场七步法”，可供我国公立医院的管理人员参考：①第一步，依据就医顾客的需求选定医疗产品的市场范围。第二步，列出潜在就医顾客的基本需求。
第三步，分析不同潜在就医顾客的不同需求。第四步，去掉潜在就医顾客的共同需求。第五步，根据潜在细分市场的特征，为细分市场命名。第六步，进一步认识潜在就医顾客的特点。
第七步，测定各细分市场的规模。
由这种对医疗服务市场细分的过程可以看出，医疗服务市场的细分不是对医院所提供医疗服务产品的分类，而是对同种医疗产品需求差异的分类。所以医疗市场细分的客观基础就是就医者对医疗产品需求的差异。
需要值得我国公立医院管理人员注意的是，医疗服务市场的细分是必要的，但也绝不是分得越细越好。对医疗市场的细分只是一种手段而非目的。市场细分的目的是为了更好地满足就医顾客的多元化需求，为了更好地挖掘医疗服务市场的市场机会，而不能以细分为目的，为了细分而细分。如果公立医院把医疗服务市场不切实际地分得过细，就必然导致医疗产品种类增加，成本上升。因而，对医疗服务市场的细分，把握好度是成功的关键。
①李弘，陈绍福.医院市场营销战略.国际医药卫生导报，2002（2）（2）目标市场决策在对医疗服务市场细分的基础上，医院选择一个或几个细分市场作为医院要进入的市场，这就是目标市场决策的过程。所谓目标市场，就是医院准备为之提供医疗产品或服务的细分市场。公立医院应当优先最大限度地满足其目标市场上的就医顾客的需求。
公立医院在选择目标市场时应当考虑以下因素：第一，医院的目标和自身的资源条件。由于公立医院的公益性，公立医院应当使其目标市场与医院长期目标保持一致，而不能只看短期利润。其次，我国医疗资源短缺，公立医院的高层管理者还应当本着高效利用资源的原则来选择目标市场，包括医务人员、医疗技术、医院的奖金来源及医院的管理能力能否在相应的细分市场上建立持久的竞争优势。如果某一细分市场虽然潜力很大，但对医疗技术、医疗设备要求较高，而本医院医疗技术水平和硬件设施一般，则该细分市场就不应当作为本医院的目标市场。而如果某一细分市场目前不是很大，或者需求不是很集中，但很适合本医院的医疗技术水平和管理水平，有利于本医院特长的发挥，并且本医院在该市场上肯定有吸引就医者的优势，那么该细分市场就可以作为本医院的目标市场。
第二，细分市场的规模和潜力。选择细分市场时注意细分市场的规模必须与医院的规模和实力相匹配。规模较大的公立医院可能对小规模的医疗服务市场不屑一顾。规模较小的公立医院也不宜选择规模较大的细分市场作为自己的目标市场，以避免与实力大的医院相竞争而使业务达不到事先设定的目标。另外所选择的目标市场应当具有一定的开发潜力，与社会发展、人们未来对医疗产品的消费倾向相一致，以保证选择该目标市场后医院有长远发展的机会。
第三，目标市场的选择应有利于医院本身竞争力的发挥。医疗服务市场的细分是对就医顾客的细分，在选择目标市场时还应当考虑细分市场上竞争激烈程度的影响。最具有开发潜力的市场或者规模最为适度的市场也未必就是医院最佳的目标市场。因为在此细分市场上医院可能没有竞争优势，选择的目标市场一定是医院能充分发挥其竞争优势的市场。
（3）市场定位市场定位是所有营利和非营利组织市场营销的重要内容，关系到一个组织的产品形象，进而关系到医院的长期生存和发展。所谓定位就是确定位置。在营销学中的定位就是市场定位，根据竞争者在市场上所处的位置，针对顾客对医疗产品的重视程度，强有力地塑造出本医院医疗产品与众不同、给人以鲜明印象的个性或形象，从而使医疗产品在医疗市场上确定适当的位置。
一个组织的市场定位需要借助于其为顾客所提供的产品和服务，但定位不是对产品本身的行动，而是针对顾客心理特点而采取的行动。市场定位是给产品在顾客心目中确定一个适当的位置。市场定位是一种心理效应，它产生的直接结果就是使顾客如何认识一种产品。
由于医疗服务市场的开放，其竞争也越激烈，医院的市场定位在其市场营销活动中的意义也越来越重要。在激烈的市场竞争中，没有良好的医院形象，很难开拓新的医疗市场，医院定位的目的就是要在顾客的头脑中建立起医院的产品和服务形象。要使顾客很容易地把某种特点的医疗服务与某某医院联系到一起，而不是与竞争对手联系到一起。具体地说，就是赋予医疗产品一定的特色，树立一定市场形象，以满足顾客的某种需求。这种特色，可从多个方面表现出来，例如医院的医疗技术水平，先进的医疗设施，舒适的病房，医务人员的热情服务等等。
医院的定位应当是多维的、综合的。作为市场定位体现的医院或医疗产品形象，必须是一个多侧面的立体。当然医院的定位也会随着环境的变化而变化，但这种变化不应当是风格迥然不同的多种定位之间的频繁变换，因为这会影响一家医院的形象在就医顾客的心目中的塑造。医院的定位变化应当在原有定位的基础上，以改善为主，从更多的侧面来反映同一主题。
4.成本领先战略
成本领先战略指通过有效途径使组织的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求组织建立起高效的生产设施，最大限度地降低研究开发、服务、推销、宣传等方面的成本费用，并赋予成本管理以高度的重视，把维持成本始终低于竞争对手的目标贯穿于组织的整个管理活动中。总成本领先的地位是极具吸引力的。获得总成本领先的组织，可以把由于成本优势获得的较高的边际利润投资于新设备和新的服务设施，以维护成本上的领先地位，这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
实现成本领先战略是以对同行业价值链的分析为基础的。如果一家公立医院进行的价值活动的累计成本或总成本低于竞争对手，它就具有竞争优势；如果低于所有的竞争对手，它就具有成本领先的地位。在这种情况下，医院价值活动的各个环节所组成的链条就是成本领先条件下的价值链。公立医院获得成本领先地位的渠道不外乎有两种：一种是在医院价值创造的每个环节上实行有力的成本控制；另一种方法就是采用新的效力更高的方式来进行设计、制造和销售其服务产品，即采用成本更低的新价值链。根据我国公立医院的实际状况，公立医院应从以下几个方面入手来实现成本领先：
第一，要充分实现规模经济。当一家医院随着规模的扩大，其平均成本降低，则它就具有规模经济。医院应当根据自己的服务特点，在每一个领域内都充分实现规模经济，以使总成本最低。
第二，公立医院应当做好供应商营销。由于我国市场经济规则确立较晚，而且至今还很不完善，所以我国公立医院在过去很长时间内过多地强调自我配套，有的公立医院还常以“麻雀虽小，五脏俱全”自诩。而在市场经济日益完善、社会分工程度日益提高的今天，这种管理越来越没有市场。医院应当建立起全国、甚至全球化的采购体系。所谓供应商营销，也就是与供应商建立长期稳定的合作关系，以便获得价格较低的药品、器械、一次性医疗耗材等长期、稳定的供应，并能对供应商形成一定的影响和控制。电子商务的发展为我国公立医院进行供应商营销和全球化采购打下了基础。
第三，培育医院的成本文化。追求成本领先地位，要靠全体职工的共同努力，形成一种成本文化，让这种文化时时刻刻发挥作用。追求成本领先的医院应当培育一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的医院文化，使降低成本成为医院文化的核心，每一名职工的工作都应当体现这个核心。最后，要打好价格战。价格战是成本领先地位的外在表现形式，发动价格战的医院一定是有成本领先地位的医院。成本领先的医院有较高的利润率，但那并不代表较高的利润量，因为，成本领先的医院也不一定在市场份额上占优势。而成本领先的医院只有发动价格战，才能在市场份额上占有相当的比例，从而获得最高利润量。因此，成功发动价格战，也是重要的一个环节。
5.核心竞争力战略
核心竞争力战略是1990年，由美国管理专家C.KPrahalad和GaryHamel提出的。它的含义是企业中积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。公立医院要培养自己的核心竞争力。竞争力不等于核心竞争力。核心竞争力应当是指由于独特性而竞争对手很难复制的竞争力。当然，一所医院要在市场中领先，应该在财务、人力资源、市场、技术等方面要有一定的竞争力，而仅有这些是不够的，其长期的优势必然体现在其核心竞争力上。核心竞争力并不是一蹴而就的，它的形成必然有一个过程。医院集中资源从事某一领域的专业化经营过程，就应当逐渐形成自己在管理、技术、服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，医院就应当逐渐提炼出独特的、对患者有特殊效用的技术和方法，这些由自己经过实践提炼出来的技术与方法就可能构成医院今后核心竞争力的要素。例如，广东省中医院充分利用其人才资源和经验资源，牢固构筑了本院的核心竞争力。根据自身的实际情况和中医药本身的特点，该院管理者提出了“院有专科、科有专症、症有专药、人有专长”的方针，从大力抓好专病专科建设入手，来发挥广东省中医院的中医优势和医院传统资源优势。目前，广东省中医院开设的56个专科症的特色越来越明显，其中，中风专科、皮肤专科、老年痴呆症专科、骨伤科等18个较为成熟的专科已经成为医院的拳头，不但吸引了众多广州地区的患者，还吸引了大量外地患者，甚至包括许多港澳台胞和海外侨胞。200多种专症专科用药也由于特色鲜明、疗效确切，深受患者欢迎。专症专科为医院创造了显著的社会效益和经济效益。