人与人之间的关系，在协调程度上是有一定差异的，而整体效应力量的发挥，则有本质的差别。人与人之间关系结合得好，其整体效应就能得到最大限度的发挥。相反，其整体力量就很小，甚至等于零。因此，协调好企业内部信任关系，就会使下属彼此心情舒畅，建立起团结、协作、互相信任的人际关系，发挥整体功能大于部分之和的作用。只有这样，企业的各项工作才能不断取得新的成效，企业的经济效益就会不断提高。所以说，企业领导者搞好企业内部的信任关系对于提高企业的效能和效益，是非常重要的。
3．协调企业内部信任关系是推行人本管理的内在要求
对于企业领导者来说，管理的实质就是对于人的管理，而要管好人，除了采取行政指挥，经济手段，制度约束外，更重要的是感情影响、人际吸引和共同价值观所产生的凝聚力。现代管理强调以人为中心，尊重人，相信人，关心人，只有建立起祥和宽松，信任支持，充满友好理解的人际环境，才能使企业形成有凝聚力的群体，体现人本管理的实质。人本管理的真谛就在于，通过最大限度地发挥企业共同价值观的影响力，充分调动广大职工的积极性，在推动企业发展过程中，实现人自身素质的全面提高。因此，协调企业内部信任关系，是企业领导者真正实现人本管理的必经之路。
对于一个领导者来说，协调好企业内部人与人之间的信任关系，是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。处理公司内部信任关系应把握以原则：
平等原则要求管理者在处理信任关系时，要在人格平等基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格；宽恕原则要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责备；互利原则要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态；谦逊原则要求管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人功劳；合作原则要求加强人与人之间的紧密配合，培养“企业精神”；沟通原则包括两个方面的内容：一是通信息；二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。信任关系的开拓有利于汇集信息，掌握的信息量越大就越有利于吸引人，从而拓宽人际关系网络。
要成为一个优秀企业的领导者，要协调好企业内部的信任关系，也只有这样的领导才会是一个优秀的领导者。
情感可以焕发出凝聚力
因为美好美集团的老总是军人出身，所以企业实行的是军事化管理，制定了一系列钢钉铁铆般的规章制度：全体员工统一春夏秋冬服装，都要接受军训，并按技术等级在肩章上显示星阶标志，全商场职工按连排班进行编组。在经营理念上，集团提出“上帝是永远正确的”，要求员工注重仪表仪容、礼貌礼节的微笑服务，做到打不还手、骂不还口，甚至公开要求员工抛弃个人的个性，培养出美好美集团的个性，要员工对商场绝对服从。在商场，当一些营业员两眼含泪被顾客指着鼻子大骂时，仍然要微笑以待，问她为何不还嘴，回答是“不敢拿自己的饭碗开玩笑”。
这种只尊重顾客不尊重员工，不惜以牺牲员工人格和尊严为代价去取悦顾客的管理方法，结果是抹杀了员工的尊严，使员工没有了信任，增添了自卑，最终与企业离心离德。
企业管理是一门科学，也是一门艺术。其科学体现的是要严而有序，有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。不是没有根据的“瞎严”，也不是管理人员的主观随意性的“乱严”。其艺术体现在管中有情，情理交融。
严格管理不是一味地依靠制度来控制员工，冷酷无情地把他们当作生产工具和机器，而是要从关心和爱护员工出发，通过尊重员工的人格，维护员工的利益，来激发员工遵章守纪、服从严格管理的热情。如同法约尔所说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”。因此在严格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越严越好，也不是越详尽越好。
坚持原则的西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想，赢得了员工信任。
有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工不但迟到早退，酗酒闹事，还跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克提笔写下了“立即开除”四个字。
梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈地找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。
通过交谈，梅考克了解到这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”梅考克执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。
梅考克不仅解决了这个员工的忧难，更重要的是他赢得了公司全体员工的心。大家觉得有这样一个关心员工的老板，是值得他们为之拼命的。从此，员工们为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。
人都是有感情的，哪怕领导的一点点关心和爱护都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被信任的感觉，才愿意为这个集体全力以赴。
星巴克公司的爱心管理可以说是独树一帜。自成立之始到发展今天遍布世界34个国家和地区的8300家分店，星巴克拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。
星巴克与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，它信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。虽然很多员工是星巴克的小时工，但公司依然给他们股份，戏称“BeanStock”(咖啡豆股)。此外，公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。
星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。星巴克善待员工的结果换来的是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业，星巴克的员工离职率微乎其微。也正是在“快乐回报”的制度下，这些员工努力工作才把星巴克的事业越做越大。
也有很多实行爱心管理的企业，首次被美国编入《世界五千名伟人》的中国企业家，青岛双星集团总经理汪海，是善于把情感因素渗透到管理中的成功典范。汪海有一名言：“无情的纪律，有情的领导。”这句话反映了他在管理中关于“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为运用以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感却可以焕发出凝聚力和向心力。