企业要想实现预期效能目标，就要把责任、任务与指标分解到各个职能部门，而需要把责任、任务与指标贯彻下去的就是中层领导。也就是说，每一个中层领导的工作质量关系到部门的工作效能，这成为影响企业整体效能的关键性因素。
有效沟通第一
企业的执行力差、领导力不高方面的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。说到底，企业管理就是沟通的艺术，企业中有两个数字可以很直观地反映沟通在企业里面的重要性，即两个70%：第一个70%，是指实际上企业的管理者70%的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说他们有70%的时间花在沟通上。第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于上下级没有沟通或不懂得沟通引起的。
沟通如此重要，使得中层领导对此不敢怠慢。沟通的目的就是消除误会、统一思想、协调行动。因此，沟通的关键在“通”，没有“通”，中层和下属之间说太多也没意义。沟通是发生在人与人之间的信息交流，有着深刻的内涵和复杂的过程，中层要想在企业中如鱼得水，建立良好的工作环境，就必须对沟通全面认识。
中层的一大使命是管好员工，但如何才能管好呢？唯有在沟通的基础上与员工达成默契，才能让员工接受你的想法、你的安排。对于中层领导来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。良好的沟通还是中层领导与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，中层领导才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为中层领导，麦当劳意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质，以及他们那难以抵挡的个人魅力。中层们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又与数百人形成了朋友关系，达到了很好的沟通效果。
麦当劳老板克罗克退休以后，公司的事业迅速壮大，员工数也越来越多，高层们忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级中层们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通、提高员工使命感和积极性的重要性。
麦当劳针对员工中不断增长的不满情绪，经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通——不管出于什么理由——就会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹，从而失去许多机能。
对员工来说，每个人都具有这些方面的需求，所以作为中层不妨多和他们聊聊，当然这种聊天式的沟通可以是比较随意的：
1．中层要争取每天多次的交流：你最好养成每天多打几次招呼的习惯。不管中层领导的性格是怎么样的，但是为了工作的顺利开展，这样的行动是必要的。千万不要因为对此厌烦而放弃。没有必要寻求特定的场合和时间，在走廊、电梯一角都可以，有时候仅仅是打上一句招呼就足够了。如果一味地想找专门的时间和场合，反而可能与沟通的机会失之交臂。
2．发现问题要马上着手解决：有时，中层通过聊天打招呼会发现问题，很多人最多是问问“你今天是怎么了？”但是事实上，这是远远不够的。下面这个中层的例子就能够说明这样的失误可能给以后的工作造成很大的麻烦。有一天，赵经理发现有个员工显得有点萎靡不振，与他谈起新的工作计划也好像有什么事情欲言又止，赵经理虽然觉得有些纳闷，但是一时之间，他也没有细想什么就和下属道了再见。然而不久以后传来消息，这个员工因为和另外一个员工有些摩擦，这位员工就选择跳槽了，而这位员工本来是一位很优秀的员工。
3．创造交流的机会：中层与一般员工打招呼只是日常生活极其普遍的行为，更要的是要理解其中包含的进行沟通的实质含义。
三井物产在世界上拥有广泛的影响力，它在公司内部实行一项制度，即“星期五下午茶”制度。每个星期五下午公司各个部门的员工都会聚集在各自的休息室里喝茶。这里，喝茶是假交流才是真正目的。每位员工在这样的聚会上都可以畅所欲言，无论是工作还是生活大家无所不谈。很多员工在这样的交流中获得了其他场合得不到的信任的感觉和友谊。而很多的怨恨和误会也在这样的沟通中冰消瓦解。最终的结果是，三井的中层领导们非常团结，当他们的部门在工作时，人们形容为“就像一个人身体极其协调的人的运动”——这样的行动也才是真正顺畅的团队工作，自然而然，在这样的环境里，中层和下属的关系也拉近了，工作效率也提高了。
沟通有技巧吗？仔细想想，技巧就那么重要吗？有道是真经不怕火烧，其实具备沟通能力更重要，有能力就会有技巧，即使现在没有，拿来也很快。沟通能力就是指沟通者所具备的能够胜任沟通工作的优良主观条件，是一个人与他人进行有效沟通的能力，包括外在的技巧与内在的动因。其中，沟通的恰当性和沟通的有效性就是人们判断沟通能力的基本尺度。沟通的恰当性就是指的沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望；沟通的有效性，就是指的沟通活动在功能上达到预期的目标。
中层领导怎样才能具备较强的沟通能力呢？一个中层领导的沟通能力所要具有的四大要素：
1．组织能力。这是中层领导的必备技巧，包括群体动员与协调能力。一个中层领导要具有这样的群体动员与协调能力，才能够进行有效的沟通。组织能力是中层领导与下级沟通的基础。如果没有良好的组织能力，中层领导在沟通方面就必然会遭遇挫折。
2．协调能力。中层领导要善于仲裁与排解纷争，适于发展外交仲裁等事业，协调能力对于中层领导来说是至关重要的，只有具有良好协调能里的中层，才能够在沟通上占尽优势。
3．人际关系。中层领导要深谙人际关系的艺术，容易认识人，要善解人意，适于团体合作。具有良好人际关系的中层，在管理上总是先胜一筹，占到先机。
4．分析能力。中层领导在感知他人情感的时候要比较敏感，容易与他人建立深厚的感情。一些心理咨询人员都具有较高的分析能力。这也是中层领导们所必需的能力。只有具备了这样的能力，才能够在沟通中随机应变，左右逢源。
一名优秀的中层领导要具有以上几种能力，才能练就出色的沟通能力。只有具备出色的沟通能力，才能在企业管理生活一帆风顺，并带领企业在激烈的市场激烈中立于不败之地。
不会当杨修第二
企业中，有些中层领导都很有才华，但有才华的人容易出现这样的情况：喜欢按照自己的方式做事，不太懂得顾及别人。作为一个优秀的中层领导，要懂得恃才助上，而不要恃才傲上，这样才能获得最大的助力，否则才华反倒可能成为阻碍自己发展的阻力。
杨修担任曹操的主簿时，“军国多事，修总知外内，事皆称意，自魏太子已下，并争与交好”。然而就是这么一个既聪明又能干的人，最后却被恃才傲上所误，让曹操给杀了。
曹植在《与杨德祖书》中称杨修的文才“高视于上京”，不在七子之下。一般史家认为略逊于七子，但不失为一时之俊才。祢衡恃才傲物，差不多看不起所有的人，唯独对孔融、杨修两人另眼相看。虽然不能完全以曹植和祢衡的评论断人优劣，但杨修有才，却是事实。有两件小事，完全可以证明这一点：曹操征伐袁绍的时候，整理军队的装备，还剩下几十斛竹片，都只有几寸长。大家认为毫无用处，正要让人烧掉，曹操觉得烧掉太可惜，思索怎样使用这些竹片，认为可以做成椭圆形的竹盾牌。但是他没有明显说出来，便派人骑马去问杨修，杨修应声而答，与曹操的想法完全相同。
杨修曾随曹操从曹娥碑下经过。看到碑的背面题着“黄绢幼妇，外孙齑臼”八个字，曹操就问杨修：“你理解不理解？”杨修回答说“理解。”曹操说：“你先不要说出来，等我想一想。”走了三十里，曹操才说：“我已经解出来了。”就叫杨修另外写出所理解的意思。杨修写道：“‘黄绢’，是有颜色的丝，‘糸’和‘色’合成‘绝’字；‘幼妇’，是少女，‘女’和‘少’合成‘妙’字；‘外孙’，是女儿之子，‘女’和‘子’合成‘好’字；”‘齑臼’，是受辛辣之味的，‘受’和‘辛’合成‘辤’（辞的异体字）字。这八个字的意思，说的是‘绝妙好辞’。”曹操也记下了自己解出的意思，与杨修相同。于是曹操感叹说：“我的才智比不上你，竟然相差三十里。”
当初，杨修和丁仪兄弟策划立曹植为魏太子，曹丕对此很担忧，把吴质藏在旧竹箱中，用车接进府中，请他帮自己出谋划策。杨修将此事告诉曹操。曹丕感到恐惧，告诉了吴质。吴质说：“没有关系。”第二天，又用竹箱载绢进入曹丕的宅邸。杨修又报告了曹操。曹操派人进行检查，里面却没有人。曹操因此对杨修等人产生怀疑。后来曹植因为骄纵而被曹操疏远，但曹植却不停地主动和杨修联系，杨修也不敢和他断绝往来。每当到曹植那里，杨修都揣度曹操的心事，预先为曹植草拟了十几条答辞，告诉曹植手下的人：“魏王的训诲来时，根据他的问话，作出相应的回答。”因此，魏操的训诲刚刚送来，曹植的答辞就已送去。曹操对这样迅速的回答觉得很奇怪，经过追问，真相才暴露出来，便公布了杨修多次泄漏魏王训诲，交结诸侯的罪状，把他抓起来杀了。
除了上面的说法外，另有几件小事也值得关注。
曹操曾经叫人建造花园，他看了后不给评语，只在花园的门上写一“活”字。众人皆不明其意，杨修看了，说：在门上写“活”，就是“阔”字，丞相是嫌门阔了。竟不问曹操，擅自命人把门改窄。曹操知道后，口虽称美，“心甚忌之”。
塞北送来一合酥，曹操在盒上写了“一合酥”三个字，杨修见了，便叫人把整盒酥吃了。曹操问他为何这样做，他答：“盒上写明‘一人一口酥’，丞相之命岂敢违反？”曹操虽嬉笑，而心恶之。
曹操为了测试曹丕和曹植的应变能力，便叫他们到城外去办事，暗中却叫门卫不要放人外出。杨修告诉曹植，如有人敢阻挡，便斩杀他。曹植虽然成功出外，但曹操知是杨修所教，认为这是杨修与曹植联合欺骗自己，非常愤怒，于是有了杀杨修之心。
曹操老担心别人暗害他，于是对身边的工作人员说：“我梦中好杀人；凡我睡着，你们切勿靠近。”一天他睡午觉，被子掉在地上，一位唯恐侍候不周的勤务员马上进房把被子捡起来盖上。曹操从床上跳将起来，一剑把勤务员杀掉，又上床再睡。睡了半天后起床，惊问道：“谁杀了我的勤务员？”大家告诉他经过，曹操放声大哭，给死者开了隆重的追悼会然后厚葬。大家都认定，曹操确有梦中杀人的病症，只有杨修心里明白是怎么回事。在送葬时，杨修对着死者的灵柩说：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳！”杨修因此惹恼曹操，被曹操借故杀了头。
于是有人说，曹操杀杨修，是他聪明过头，好卖弄才华并且喜欢自作主张。因此，杨修是死于恃才傲上。
与杨修相反，松下电器的中层领导高桥荒太郎是一个恃才助上的人，也正因为如此，他才获得了事业上最大的成功。一次，松下电器与荷兰的飞利浦公司进行合作计划的洽谈中，高桥荒太郎的干练以及高超的处事手腕表现出了他有极大的才能。当时，飞利浦公司以技术支援需要付费为借口，向松下索要高额费用。高桥荒太郎不假思索地提出对方也必须支付松下经营指导费，促使双方处在平等的位置进行合作。可以说，高桥荒太郎一直扮演的是沟通桥梁的角色，他能够将松下幸之助抽象的说法准确无误地传达给员工。但是，高桥荒太郎却从未因此而自以为是。我们就可看出，高桥荒太郎凭自己的能力成为松下幸之助的左膀右臂。但如果不是他认真研究，努力将所学寓于所用；不是他虚心对上，真诚地帮助松下公司，又怎么会得到老板的信任呢？高桥荒太郎十分清楚自己与老板之间的关系，他坚信跟着松下幸之助，才能将自己的能力发挥到极致。于是他谨守分寸地站在幕后，极力扮演好松下幸之助助手的角色。
优秀的中层领导肯定是能力卓越的，但是，他们为什么能够安心地帮助上司，而没有轻慢之心呢？因为他们深知，他们是老板的手臂，是辅助角色。当他们认为自己是一个很有才华的人时，就会用他们的才华帮助老板，而不是恃才傲上。
作为企业的中层领导，恃才傲上的危害是无穷的。首先，不利于工作的开展。当不协调的情况发生时，老板往往因对你印象不佳，将责任归罪于恃才傲上的你。其次，对个人的发展极为不利。傲上会使老板觉得他的尊严受到极大伤害，因而对你产生极大的敌意。他不会将你当作自己人，你越有才华反而危险越大。所以恃才傲上的中层领导纵有经天纬地之才，也很难有用武之地。只有助上才会有优势，才有机会活跃在企业的大舞台上。
拉近与上司的距离
中层领导要搞好和老板的关系，首先第一条就是为上司打好这份工，成为上司的好助手。
老板对你不满意，一般是跟你的工作没有做好有关。所以，你的第一要务就是知道这这些重要工作是什么，然后，专心地把这些重要工作做好。如果你要提出一个方案，就要认真地整理你的论据和理由，尽可能摆出它的优势，使上司容易接受。如果能提出多种方案供他选择，更是一个好办法。你可以举出各种方案的利弊，供他权衡。不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。愿意优雅地向上级告诫“皇帝没穿衣服”的下属，最终会比只晓得献媚而使上级做出愚蠢决策的下属境遇好得多。
所以，中层领导需要把握好与老板相处之道。