通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。
管理一半是科学，一半是艺术。成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处理问题的原创性和想像力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。
这四个方面都要求中层领导具有很强的执行力，能起到示范作用。
英特尔公司的总裁是个匈牙利人，作风强悍，无论员工加班到多晚，凌晨两点也好，三点也好，第二天早上八点一定要上班。他自己无论发生什么情况，每天早上都是七点多上班，而且没有自己独立的办公室，在朴素的环境里与大家一起办公。正直，勤俭，可以让整个企业认同他，认同这种企业文化，然后才能贯彻企业方针。
缺乏执行力的另一个原因是执行力是一种综合能力。它包括以下几个方面：
计划能力：中层领导在执行任何任务时都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，中层领导要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作等于创造80%的业绩。
领悟能力：在做任何一件工作以前，中层领导一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
指挥能力：为了使部属根据共同的方向执行已制定的计划，中层领导适当的指挥是有必要的。指挥部属，中层首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的中层领导可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术是部属能够自我指挥。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为中层领导不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，中层领导的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部的上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响计划的执行。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
判断能力：判断对于一个中层领导来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要中层去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。
创新能力：创新是衡量一个中层领导、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要中层领导时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，中层领导做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
执行才会有成效
在管理界有句俗话，叫做“三分策划、七分执行”。没有执行，制度就形同虚设；没有执行力，管理就不能真正落到实处。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能让企业创造出实质的价值。曾经有一位着名的企业家讲：“一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力”，“执行正成为企业成功的一个关键因素”。所以，如何提高执行能力，是各公司最关心的课题。成功的企业20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低。
一个拥有足够竞争力的企业一定是将规则认真执行的企业。
美国“旅馆大王”希尔顿的理念是微笑服务。希尔顿要求他的员工，不论你心里是怎样想的，都必须对顾客保持微笑。“你今天对顾客微笑了吗？”是希尔顿的座右铭。希尔顿不停地巡视世界各分店，每到一处同员工说得最多的就是这句话。即使在美国经济萧条的1930年，旅馆业80%倒闭。希尔顿旅馆在同样难免噩运的情况下，他还是信念坚定地飞赴各地，鼓舞员工振作起来，共渡难关。即便是借债度日，也要坚持“对顾客微笑”。在最困难的时期，他向员工郑重呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”
希尔顿的信条得到贯彻落实，旅馆的服务人员始终以其永恒美好的微笑感动着客人。很快，希尔顿饭店就走出低谷，进入了经营的黄金时期，他们添加了许多一流设备。当再一次巡视时，希尔顿问他的员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工们回答不上来。希尔顿笑了：“还要有一流的微笑！”他接着说：“如果我是一个旅客，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”微笑给希尔顿公司带来了巨大的成功，不仅使希尔顿率先渡过难关，而且发展成为在世界五大洲有70余家分公司，资产达数亿美元，当今全球规模最大的旅馆业公司之一。很多公司的规章里都有“顾客至上”这条条文，然而只有希尔顿把这条条文真正落到了实处，号召员工把微笑当成一生的工作来坚持，随时随地保持微笑。
企业的任何战略或决策，只要坚持下去，就会得到回报，换句话说，只要执行了，管理就有成效，企业就会获得成功。
一个中层领导，如果仅有规划、战略，但不能把它落到实际的行动中去，那么就不会有任何成效。记住，成效是做出来的，是执行出来的。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店“的风采。王府井百货公司为了重振“中国第一店”的风采，邀请了着名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信公司开发了计算机管理信息系统。麦肯锡又为他们进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都只是落在了纸上，没有落到实处。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一店的机会。
执行是连接组织战略与目标实现的桥梁，缺少强大的执行力，组织的战略目标将是无本之木，无之水源。企业的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，不是缺乏资金，不是缺乏产品，而是缺乏持之以恒的执行力。战略决定方向，执行决定成败。能否把既定的战略执行到位是企业成败的关键。战略是什么，战略就是一种持之以恒的承诺，一定要持之以恒，一定要坚忍不拔，认准了就要坚决去干，决定的事就必须坚定不移地推进，不到黄河不死心，不上泰山不回头。
在市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。谁抓住了速度，谁就走在时代的前头，抓住了未来。因此思科钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。加拿大将枫叶定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，行销火爆，而作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快即死”的现象称为“快鱼法则”。