与狼一样，鹰也有相同的情况。鹰就如天空的野狼，鹰的寿命很长，一般都能达到六七十岁，但在它们三十多岁的时候要经历一次生命的考验。这是鹰生命的最旺盛时期，但身体优势又威胁着它的生存。它羽毛很丰满，沉重的羽毛让它不能扶摇直上；爪又弯又尖，影响它撕裂食物；喙又硬又重，影响它进食。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，就会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪弯曲而无法捕捉猎物，因为喙又硬又重而无法吃肉。为了生存，老鹰忍受着炼狱般的磨砺，它把巢建在没有天敌的云霄深处，将自己的喙在岩石上磕碎，然后忍受饥饿，等新喙长出，再将自己弯曲的鹰爪拔掉，将自己多余的羽毛拔掉，等待强健的鹰爪和轻颖的羽毛长出。这样一百多天的炼狱后，鹰长出了新的喙、爪、羽毛，变得更加凶猛、敏捷、有力，从而获得了重生。
狼和鹰都在置死地的情况下获得了重生，人们在处理灾难的事情时，其处理事情的速度比想像的速度要快上两倍。一般而言，任何人在处理震灾、风灾、水灾、火灾等天灾地变时所发挥出来的能力都非常人所能想像，公司的经营者与主管就可利用这种置死地而重生的情况来促发员工的潜能，激励员工的精神，工作的绩效一定会提升到最高标准。
本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才。显然本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三的考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求，上任一段日引司后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感。日本松下公司总经理山下俊彦非常注重在公司造成危机感和饥饿感，他认为企业越大，衰落危险就越大，并常用一些企业失败的教训提醒全体员工，使员工在“大好形势”下，也保持一种危机感与警觉。
因此，他们始终追求新目标，而不是“知足常乐”，以使企业保持长盛不衰！
不论是什么样的企业都有一个赖以生存的大环境，而这个大环境中的许多因素都会影响乃至干扰到企业的正常运转。就是这些大大小小的因素构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的平台上，面对着来自各个方面的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然是值得庆祝的，失败也没必要去悲哀，关键是要从失败中吸取经验和教训，避免下次再犯同样的错误。正如松下幸之助所说：“不沦拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事业。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：’这是非常难得的经验，最宝贵的教训‘。”
而在具体的管理中，管理者可以不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。置死地式激励需要注意以下几个实施要点。
1．目标明晰
在管理人员对欲达成的目标必须完全明确清楚，对必须完成的任务，内心没有疑问。例如，一定要把火扑灭，断桥一定要重建起来，伤患必须快速送达医院抢救等等都是。因此，经营者首要的工作就是要确立起不会令管理人员起疑的工作目标。
2．规章与政策
为了便利行动起见，官僚式的推脱作风必须排除，而且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁；任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时除掉。换句话说，经营者必须认清，要使管理人员发挥他们的潜能，一定要给予他们较多裁量和决策的自由权；不要以一般的规章与政策来束缚他们。
3．焦点
焦点比目标的明晰还要更深一层，管理人员不仅需要确知欲达成的目标，而且还要确知行动的方向在何处，这就是目标的焦点所在。所以，经营者必须明示努力的方针让管理人员的铭记在心。
4．个人责任
让管理人员知悉努力的方针，目的乃在激发起个人责任的意识，希冀他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任，他们将会丧失掉他们的热心和热诚。
5．紧急意识
每个管理人员都意识到该项任务一定要在一定时间内完成，绝对不能拖延，也就是说经营者要给予管理人员一种事情必须“现在”办完的感觉，如此可以提高管理人员的士气。
6．受到注意
这是一种高度的自尊感满足，经营者必须能让从事任务的管理人员有一种受到别人注意的感觉。譬如说，站在马路中央指挥交通的警察，如果骑士或驾驶员能够在通过马路时和他打个招呼。他在执行指挥交通时，就会愈来愈起劲的。受到别人注意使得执行任务的人员觉得他们如此做是很有价值的，而且对别人也是有用的。
7．暂时的状况
管理人员所执行的任务必须是在短期内就可结束的，也就是说，经营者必须让管理人员知道，任务虽不能确知何时完成，但是终会完成的。因为，这种灾难似的激励措施一旦生效时，管理人员必然都会在兴奋的状态；如果持续时间太长的话，管理人员必然会松懈下来，而且一松懈下来就等于是神经崩溃一样，再也激励不起来了。
8．奖励
无论任务实施的结果如何，经营者都必须奖赏管理人员的努力和辛苦；奖励有时是可以使用金钱的，有时却必须使用其他的诸如口头称赞、记功等方法才能满足管理人员的尊荣感；总之，奖励的种类不仅须视工作的性质来决定，而且须视不同的人来决定。
置死地式激励可以培养员工危机意识，让员工奋发图强。置死地式激励措施中，以目标明晰一项最为重要、最为可取；其他各项都只是权宜之计，如果时常实施会形成管理人员的心理负担与厌恶感，所以，只有在关键时刻使用，才能得到神奇的效果。
4．激发员工的荣誉感
狼群是一个非常有意思的群体，无论是猎杀胜利还是地盘争夺胜利，它们都会对着天空尽情地嗥叫一番。很多悲观者认为这是狼群在为死去的猎物哀悼、祈求上天宽恕自己；也有的人认为这是它们在警告其他的狼群，不要来招惹自己，否则将不会有好果子吃。当然，以上两点都有可能，而我们更会觉得，此时狼群的嗥叫是一种集体荣誉感的爆发和表现。
企业有良好的发展前景，并且在业界做出了令人瞩目的成绩，身为企业员工的一分子，就会感到自豪感和荣誉感，就会坚定奉献企业的信心和决心。如果领导者还能适时奖励其中贡献突出的员工，不仅被激励的员工会对工作投入更大的热情，还能在企业中形成你追我赶的工作氛围。
其实，每个人都有得到认可、获得荣誉的心理需要，对于那些在工作中表现非常优秀，具有代表性的杰出员工，管理者给予他们相应的荣誉是十分必要的，这样做会起到惊人的激励效果。
姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。
去年，小姜干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。
不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”著名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：“人类本性中最深刻的渴求就是赞美。”这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。
赞美下属作为一种激励方式，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上，赞扬下属也有一些技巧和注意点。
（1）赞扬要及时
下属某项工作做得好，管理者应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
（2）赞扬的态度要真诚
赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。
（3）赞扬的内容要具体
赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒厂”你表现得很好！“”你不错！“最好要加上具体事实的评价。例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
（4）注意赞扬的场合
在众人面前赞美下属，对被赞美的下属而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞美下属的好方式，但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞美的表现若不是能得到大家客观的认同，其他下属难免会有不满的情绪。因此，公开赞美最好是能被大家认同及公正评价的事项。
（5）赞人不要又奖又罚