与资本对话
2001年，随着“第三联想”——联想投资有限公司的成立，联想的柳传志时代从业务运营、资本运营正式步入运营资本阶段。从联想集团业务一线退居联想控股公司总裁这个被人们理解为业务二线位置的柳传志，其实才刚刚进入他企业生涯的第二个阶段，而且状态很好。如果成功，柳传志将是中国第一批从产业、实业企业当中走出去的资本强人。
资本游戏不是造梦
柳传志一贯奉行“不熟不做”的信条，素以稳健著称。对于不熟悉的资本市场，更是小心翼翼，但为什么最后又搞起了风险投资呢？
这是因为曾在一个特殊场合，柳传志看到一份报告上面有关联想和其他企业的市值及利润等一串对比数字。当时柳传志面对这组数据，很不以为然：“企业市值不取决于企业利润，取决于企业营业额或点击率，这种评价方式到底能维持多久。看将来，看到什么时候？”
他坚信联想的发展潜力，只是资本市场还没有充分认识联想的价值。
正如网络资深人士高利民评价：“联想是1分钱1分钱把企业做起来的，网络公司是1元钱1元钱地大把烧钱，后者比前者市值还高，柳传志一定有心理落差。我们既不能拿传统的游戏规则评价网络公司，也不能用现在的游戏规则评价传统企业。关键是游戏规则发生了变化，我们必须承认这个事实。”
对一个新生事物的认识需要一个过程。一位基金经理在香港对柳传志说，联想集团股价可稳在港币7元一线。柳传志认为“太高了”。当时联想股价接近5元关口，市盈率已超过百倍。柳传志今天说起此事：“我当时很担心，我不希望联想股价大起大落。”
高盛公司是联想股票的承销商，它一手牵着联想公司，一手牵着投资人，在两者之间通风报信是其职责。当联想在香港股价徘徊时，高盛公司告之“投资人并不希望联想像现在这样”。
资本市场的力量，柳传志在联想上市时就已尝到。但柳传志一直认同的是传统的市值评价方式，即市盈率与公司利润密切相关。他不理解，股市为何把上市公司分为新型公司和传统公司，有利润的传统公司的市值反倒不如没利润的新型公司。
柳传志说：“在我进军互联网犹豫时刻，财务顾问不断吹风。他们站在投资人立场上帮我出主意，告诉我应该怎样让投资者满意。他们有两条对我起到很大作用：一是怎样以最低成本融到最多资金；二是足够的资金可以收购更多的网站。
但柳传志还是有疑问：“网络公司制造了一种‘市梦’，这东西原来被说成一种‘泡沫’，现在好像游戏规则改变了。但其中的规律是什么？”
尽管并未看透资本市场的真正奥秘，但沃伦o巴菲特的投资失误成为柳传志的一个反面教材。世界投资之王巴菲特，因为对高科技股的成长性看走了眼，一直因循传统方式投资于传统产业，结果遭受重创。柳传志感到，实打实地做，也许来不及。
盈动收购香港电讯、美国在线（AOL）并购时代华纳这两件事对柳传志触动很深。盈动以网络概念融资，再收购香港电讯。美国在线虽然利润不及时代华纳，反倒收购了它。柳传志悟出：“由虚可以变实的道理。”资本市场的虚拟性使做势成为一种必然的游戏规则，联想没有理由故意拒绝。
基于一种朴素的理解，柳传志调整了“做势”与“做实”的关系。他说：“当投资者关注你时，要利用资本杠杆进行运作，占有有利地势。有了钱把事做实。”
联想转型起步。1999年11月，联想集团发布了号称“因特网电脑”的天禧电脑之后，这表明联想有意进入互联网业务的明确态度。股民开始踊跃入市，联想的股价自此从7元多一路上涨至17～18港元，春节后更是节节攀升至30港元以上。尽管柳传志觉得联想被高估了，但同时又认为“市值高估，本来做不成的事情就有可能做成。”
柳传志与投资者终于形成互动。2000年2月28日，联想集团及香港联想以每股33.75元出售及发行8500万股份，共集资港币28亿元。联想此次配股说明称，相当一部分资金将用于投资及收购内容供应商，发展先进的互联网接入设备和接入技术，研发及推广电子商务解决方案。高盛公司是此次股份配售的经营商。
几天之后，奇迹发生。当盈动与联想合作的消息传出后，联想股价一下冲至70港元，一个交易日的市值就暴增177亿多元，总市值超过800亿元。联想一跃跻身香港十大市值公司之列。
1999年6月23日，联想配股l.3亿股，只拿回9.36亿港币。而因一个“互联网战略”，配售8500万股就拿回28亿港币，只资本市场就有如此奇妙反应。
联想股票价格1999年年初只有二元多，短短一年时间，上涨20多倍。其市盈率曾高达250倍以上，同期IBM的市盈率也就在20倍左右。股评人士分析，联想业绩不足以支撑联想股价，一个概念和一串运作，资本市场不仅让联想搭上网络经济的快车，而且让柳传志坐上头等舱。柳传志有了新认识：“股价不仅靠企业实力，概念、包装、运作同样重要。”
资本市场期望联想成为一个网络形象的公司，联想转型也是柳传志的一个理想。然而，资本市场支持的背后是巨大压力，钱不是白给的。联想试图把资本压力与转型动力变成一个利润现实吗？造梦容易圆梦难。
变革矩阵体制
现在这个大联想的概念柳传志一直没有提过，他觉得大联想是一个水到渠成的过程。国外企业特别注重业务本身，而联想对人的因素特别关注。实际上如果人不到位的话柳传志是不会将联想分拆的，风险投资公司也一样，企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套，要根据业务的需要随时进行组织架构的调整。为此，《互联网周刊》总编胡延平采访了柳传志，下面是柳传志谈变革矩阵体制的成功奥秘。
胡延平：今天的主题我想分为两个部分，第一部分是大联想，这牵扯到整个联想组织结构和业务的调整；另外一部分是产业资本，联想现在做的第三家公司，叫风险投资也好，叫战略投资也好，大家都认为是产业资本。过去大联想的意思是说以联想公司为核心，合作伙伴、整个渠道都是联想业务体系的组成部分，我的理解是以联想控股为核心，包括多家公司、多个业务方向、多个渠道、多个经营策略的这么一个大联想。我感觉从拆分开始，这个大联想的思路好像突然被打开了。原来是一个业务在市场里一直杀下去，现在感觉就非常地开阔，而且在操作上有一种自由扩张的味道。
柳传志：以前讲的大联想概念，确实有从渠道方面统一考虑的意思。现在这个大联想的概念我一直没有提过，我觉得它是一个水到渠成的过程。现在做的风险投资公司会选择最好的业务、最好的团队，把它带到整体业务中去，然后控股公司再精心加以扶持，形成一个新的大企业的雏形。这方面做成功以后，才能逐渐形成一个控股公司的核心。现在对这件事下结论还为时过早。
胡延平：方向是明显的。
柳传志：对，其实我们是在做拆分，在准备过程中的确有这种考虑，但是现在做起来又为时过早。
胡延平：记得1998年采访您的时候，您谈到联想的500强策略，也就是说有一个量化的目标。当时我也曾经问过您联想实现这个目标的总体策略是什么？是一家公司做呢？还是通过多家公司来做。但是现在看来整个联想的架构调整并不像大家想像的那样是先做好一家再去做另外一家，并不是一个简单的一和二的关系。业界许多人认为联想分拆的主要因素是业务上有抵触，但我的感觉是这次分拆还是遵循了联想从裂变到聚变再到裂变的一贯思路。联想刚刚创业的时候，是一个小聚变，集中到一点上寻求突破，随后多个业务部门开始发生裂变，完成以后又是聚变。聚变的意思就是重新整合，然后又裂变，前前后后经过了一系列分分合合的过程。
柳传志：对，其实联想的成长过程与国外的大企业有所不同，不同在哪？国外有一句话：“一个企业如果做PC就不能做网络，做硬件就不能做软件”，要专一才能做得好。不过联想的发展过程中会遇到这样一个问题，中国的市场还很狭小，如果你只做一个领域，想做大的话必须要到世界市场上去竞争。我们目前不想过早地进入世界市场，这并不是说我们不想进入世界市场，而是不能过早，过早进入的话就会受到很大的损伤。所以要在中国市场立足就一定要多样化，这里面有三个方面的制约因素，第一是资本；第二是领军人物；第三是组织架构。对于联想来讲，人的问题特别地重要，实际上如果人不到位的话我是不会将联想分拆的。风险投资公司也一样，如果不是有比较成熟的领军人物，肯定不能上。所以联想现在主要关注的，一个是组织架构的问题，一个是领导人的问题。
胡延平：四月份的时候和杨元庆、郭为那里也有许多接触，了解到神州数码和联想电脑现在的架构发展都可以概括为事业分部、业务群组。我的感觉是这种结构调整更多地朝着子公司的方向发展，这里面是否也蕴涵着并不分拆的想法？
柳传志：这个不好说，要看他们自己的发展，有很多东西是在发展中不断提高认识的。他们目前的总体模式未必一定要走分拆道路。但是如果遇到一些特殊的问题，比如两个业务很不搭配，那么也只能考虑分拆。
胡延平：也就是说现在的业务群组也好、事业部也好，都是针对市场的需要进行业务上的调整。那么现在谈到大联想，回过头来您怎样看以往的“在赛马中识别好马”、“大船战略”以及“IT多元化”这些思路？
柳传志：应该讲企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套。但是当业务复杂到一定程度的时候，要变成事业部体制或者矩阵体制，这是一个必然趋势，所以要根据业务的需要随时进行组织架构的调整。不过有的时候也必须显示出领导的决心，比如像大船结构，当时这并不是中关村企业的主流做法。当时的主流是搞批文，每个公司下面的子公司都有自己的进货渠道和财务系统。我们坚决遏制了联想内部的这种倾向，如果走那条路的话就没有现在的联想了。
实践已经证明，联想集团从整个体系上看依然是大船的结构，矩阵的体制。但是柳传志却研究发现，矩阵的管理模式可以用一个好的平台来支持若干个业务，可以有很大的发展空间。所以未必一定要切割成子公司的方式。即使切割成子公司后也不是纯粹意义上的子公司，而是一个综合竞争力保障体系，是一个矩阵形态的平台。
决不对投资者撒谎
令人尊敬的上市公司应该具备什么样的品质？一些上市公司的老总在面对记者的询问时，显得有些尴尬，一方面他们很清楚什么样的上市公司值得尊敬；另一方面他们很难拍着胸脯承诺自己的公司从来不做假。有意思的是，在令人尊敬的上市公司名单上，不少老总都投了联想一票，但联想却是在香港联交所上市的公司，并不在我们的评选之列。那么，联想到底有什么样的魅力，能让其他上市公司的老总们如此破格推崇呢？在面对许多人都在回避的问题时，柳传志能响亮地说一声，我不欺骗投资者。
联想的商标：诚信
曾有媒体记者问柳传志：“如果您站在一个在香港联交所上市的一个上市公司的立场和角度去看，看我们大陆的资本市场、证券市场，您认为最缺乏的是什么？”而柳传志的回答却让人出乎意料，他说：“我觉得最缺乏的就是真实，就是诚信了。因为我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。这个基础是报表得真实，在香港没人把报表真实作为一个前提的原因是：这是一个必然的东西。结果我们在国内发现，连续出现这事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。在这种情况那就是个大的问题。所以我觉得头一点，先别说什么持续、高速，先把报表真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。我觉得这就变成第一位的事情。”
记者：我们用了一个不合适的词叫不速之客，因为我们在调查的过程当中，本来是没有涉及联想的，联想并不是在大陆上市的企业。但是联想在各个老总当中获得的支持率，大家认为最受尊敬的程度仍然是非常的高。这个结果您听到了以后，会不会感到意外？
柳传志：我很高兴对我们的厚爱。
记者：您对诚信这个词，在这十几年当中有没有一个逐步逐步的感受，或者认识的一个过程？
柳传志：一开始办公司的时候，就把这个列在一个非常高的高度。我坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。我就特别痛恨无商不奸的这个说法和它的到处传染，所以就立志要把这方面做好。我们在做的时候，一开始就立了所谓三个信得过。一个就是叫领导信得过的，我这个领导今天其实就是个股东，当然是中国科学院，你得叫投资人信得过你。第二个你得叫客户信得过你。第三个你得叫员工信得过你。我们在诚信方面得到好处，我真的是可以说出来好多。诚信本身不是很容易做到的。原因不仅是个态度问题，我想诚信于是就诚信了。有很多东西你对自己估计过高，你答应别人的事，你做不到这都会是形成最后结果是不诚信。如果你要让你的员工、让你的客户都认识到，你努力在做，那他们会感觉好的很多。如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你这个企业真的就在人家面前会一个非常高的一个位置。在香港我们的做法就是两条，第一就是透明，在香港上市公司的规矩是半年宣布一次业绩，我们把它改了，三个月宣布一次，一个季度一次，让你最及时地知道我们的情况。另外把一些投资人请到公司里边，我们内部的会允许你参加，但你要保密了，参加我们预算是怎么制定的，我们内部是怎么征求问题的，你可以随便看。再一个我们坚决不造梦。它也是一个诚信问题。
诚然，面对诚信这个问题，中国企业的职业经理同样很重视。而柳传志很坦然地说出自己的想法：“你就是说我们自己做没做过这样的事情。我们1994年香港上市以后，是坚决没做过。在1994年以前的时候，比如像进出口的问题，应该讲是一个最大的薄弱环节，在1990年以前，我们国家的高关税，但实际上又有大量的进口的渠道，但这个制度本身是绝对不许走私的，但是有大量的渠道在这儿，国家又没有去打击，这时候就变成了一个非常不公平的状况。这时候，我们在处理上确实有在政策边缘，甚至过这线的时候。”
业绩证明一切