联想人对市场的占领，除了建立健全的销售网络外，还有在此基础上的强大的市场推广能力。1995年联想成为东芝笔记本电脑中国独家代理之前，东芝笔记本电脑在中国始终打不开市场。联想成为其代理后，使其在中国的销售额增加了3倍，占领了市场18%的份额。另外，联想在代理贺氏调制解调器PCMCIA卡之前，所有的厂商和经销商都未将这个插在笔记本电脑上的小配件当作一项正经产品来销售，通常是卖一台笔记本电脑送一块卡，更无挑选品牌一说。联想代理后，在大力推广“移动办公”概念的同时，大打品牌广告：“透明笔记本电脑里插着一个贺氏PCMCIA卡”、“真正移动办公只要再加一点”。一时间，其他品牌的PCMCIA卡商纷纷效仿，在媒体竞相登台亮相。媒体也来助兴，开设专栏介绍PCMCIA卡，整个PCMCIA卡市场热闹非凡。在这场促销中，贺氏EMCIA卡的月销售量由联想代理前的200～300块／月，激增到3000块／月，提高了10倍。
还有就是对PC客户的服务。谈到对PC客户的服务，人们自然地想到诸如保修几年、是否免费上门服务、多少个服务网点及部件如何处理等问题。柳传志特别重视服务在联想的作用，他认为，这些服务很重要，是基础，联想现在讲求的不仅仅是上述几个问题，它的服务层面已经提升，其特点是专业化和个性化。
首先是专业咨询。联想的专家会去问客户，你迫切需要解决哪些业务问题？你需要获取什么样的价值？而后，联想会提出符合客户需求的产品与网络架构。柳传志说，联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。近年来，这支队伍建设了联想自己的企业信息化系统，从几台机器开始，到小网络、大网络、跨国的、全球的网络的搭建，从简单的办公到ERP，到CRM、SCM，这么复杂的建设经历与经验，对中国绝大部分的企业及行业的应用都可资借鉴。同时，联想还设置有特定部门专门针对中小企业，IT系统集成部专门针对大企业、大行业来提供相应的服务。
第二个方向是按需定制。一般来讲，商业客户都有自己的需求，他非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。柳传志多次指出，这是未来非常鲜明的需求趋势，而且将成为商用PC市场的一个主流。而实际证明也是如此。同时，联想已经在产能方面、柔性制造方面做好了按需定制服务的准备。
服务经济新模式
随着IT行业的厂商、渠道、客户感受到了“服务经济”的到来时，对于拓宽为用户的服务模式，提供更广泛的服务项目、渠道及用户如何看？
服务增值
如何增强服务意识，提高服务能力，实现服务增值？像营销服务中心这样的商用零售服务模式的优势何在？价值何在？是否有新的服务模式（如其他行业的模式）可供参考？
专家、渠道代理商和用户一致认为，随着用户需求的不断深入，为了满足市场的需求和竞争的需要，厂商和渠道自身能力必须有所提高。服务作为厂商和渠道提供给用户的一项内容，必然要产生利润。原来大家是拼产品、拼价格，现在向拼服务演进。而联想商用精品营销服务中心的出现，为业界提供了一种参考模式。厂商和渠道强大的实力通过“店面为王”的形式展现在用户面前，统一的运作、统一的宣传使得效率得以大大提高。尽管随着未来市场的发展，还会有更多的服务模式涌现出来，但目前来讲，联想商用精品营销服务中心的服务模式是可供借鉴的。
联想商用精品营销服务中心是一种成功的实践，为类似的中国IT企业向服务经济迈进指出了一条道路，值得推广。
联想集团一位高管指出，商用精品营销服务中心体系是联想渠道转型的里程碑和急先锋，承担着提高整个渠道体系服务客户能力和技术能力的任务。在为中小客户提供服务方面，商用精品营销服务中心秉承了联想“简约商务，应用为本”的服务理念，解决了中小客户在IT应用需求新阶段的问题，即如何便捷地获取服务信息和个性化的服务内容。它会成为大联想全面跨入“服务经济”时代的一个标志，为联想打开一片广阔的市场，为渠道创造更多成功的机会；它也会成为中小客户全面体验信息化的一个良好开端，让中小客户享受到信息时代的便利和价值。
服务的承诺
联想除了大规模让利以外，更加注重对服务的承诺。服务，虽然是电脑市场中不可或缺的主题，也是电脑市场上历来的焦点，但由于市场规范的不够健全、商家对短期利益的追逐，以及消费者的服务意识薄弱，使得服务二字被各种声音所淹没。
其实，随着电脑市场的不断成熟，一方面，消费者的服务意识越来越强，对电脑的“服务”要求越来越高；另一方面，电脑市场的竞争越来越强烈，产品同质化竞争给各厂家的压力也越来越大，为了区别于竞争对手，各电脑厂商在市场上展开了服务战，商家都明白：“谁都不能在忽视消费者的情况下赢得市场。”
“三包”规定刚刚出台的时候，便得到了各电脑厂商的纷纷响应，特别是一些像联想这样的国内领先的品牌厂商，为了进一步提升自身的服务品质，在坚持“三包”规定的基础上，纷纷在服务上推出新举措：联想“阳光服务”先行一步，对自己的服务体系进行了进一步的完善和规范。联想不仅卖电脑，更要把服务做到消费者的心坎里。
强制执行三包、三包达标和超越三包，构成了当年电脑市场服务体系的梯级现状。在未来新的征程中，联想将更加努力，把规范化的服务进行到底，在三包基础上让消费者的利益得到更充分的保障。
服务：远处的奶酪
从事VOD业务的方案咨询师对系统设计、网络布线等方面现场指导，经过改造后，客来思乐KTV的歌曲响应时间从4分钟缩短到4秒，其他服务功能也齐了。在项目总额为11.2万元的合同中，襄樊创通获得整体毛利约25250元，其中软件毛利5000元，硬件设备毛利15000元，系统集成费5000元。“利润超过10%，这在光卖硬件那时候是不可能的”。这是联想下决心向服务转型后，曾作为样榜宣传的案例之一。
寻找新奶酪
成功的企业都一样，发展中的企业各有各的问题。在IT领域亦如此。从硬件到软件，再到服务器乃至互联网，其中任何一个环节的问题都可能导致企业内部运作效率的降低。为此，联想以五星级的IT服务业务，帮助不同企业解决不同问题。
吃着‘碗里的’，盯着‘锅里的’，想着‘田里的’——这是联想精神领袖柳传志的一个形象表述。所谓“碗里的”是指联想已经成熟的业务，当前的利润支柱，如目前的PC以及主机板。“锅里的”是指市场正在显露出旺盛需求的业务，例如服务器、手持设备和外部设备等这些新兴业务，还要进一步催熟，它们将是企业未来的重要利润源泉。而“田里的”是指为未来联想发展必须探索的业务，包括信息运营、IT服务和IT1FOR1等。
联想将上述案例的购买力推而广之后，一幅美好图景呈现出来：北京市注册的KTV企业有1000家，非注册的KTV企业9000家；在太原，仅四大歌城的KTV企业就有近千家。以1～3级城市来划分，每城市以注册KTV企业40家计，国内有30个城市，注册的KTV企业会有40×30=1200家，非注册的应该再扩大到10倍，总数会达到1.2万家，在全国范围内KTV企业保守估计应达到5～10万家以上。
按一个项目10万元标的计算的话，这就意味着50～100个亿的市场。听起来了不得。这还只是单单一个娱乐业，如果加上联想一直兴趣浓厚的教育、政府和医药等行业，联想似乎是不愁没有新的奶酪了。但是，在每月例行的公司高层午餐会上，柳传志却直言：“联想的市场目标定得过高，对服务转型的难度认识不足。”
“服务就是我们‘田里的’”，但少帅杨元庆当时还是做了一个最乐观的估计。“联想规划中收入的增量将可能主要来自企业IT、消费IT和手持设备三个业务群组。届时，大企业的服务和产品可能会占到20%，中小企业IT1FOR1也将占到20%，未来企业级产品与服务将占到40%～50%。”仅仅过了一年，他的感觉已经没有当初那么良好。
服务：企业生存的根本
战略转型必然带来组织架构的分割重组。以服务的名义，联想又诞生了一个新的业务群组和一个新事业部。IT服务业务群组有400多人，前身是联想ERP项目组，他们负责着联想ERP、CRM和SCM的实施和顺畅运行。从2001年开始，他们开始提供对外服务。杨元庆显然期望它能成为联想的IGS（IBM著名的全球服务部，其领导人萨姆帕基诺已经成为郭士纳的继任者），不然不会把高级副总裁俞兵放在这个位置上。
俞兵是联想顶尖的销售和管理人员，被视为“少壮派”的他一度意气风发，但现在他已经内敛了很多。自从分管IT服务业务后，这位高级副总裁再没有接受一次关于服务的专访。俞兵私下透露，他曾经最大的遗憾，就是IT服务的新业务发展慢了。
内部人说，俞兵不接受服务方面的采访因为觉得联想在这方面还没有达到预想的效果。所以，他带领的联想的IT服务业务显现出了联想少有的低调姿态。
2001年8月，IT服务业务群组拿到了第一个单子，即广州华凌的ERP项目，合同金额据称有500万人民币，杨元庆飞到广州去出席签字仪式。但在随后的申报里面，几块主打业务之外的“其他项”里显示只有158万港币收入，不知为什么？跟媒体互动积极的联想此后再未公布类似消息。
杨元庆并没有因此向下面施压。2002年初，在6大业务群组中，各个部门都要制定营业计划，杨元庆只对IT服务网开一面，不用定量。他说：“近两年IT服务业务最主要的任务是组织队伍，打好基础，建立竞争力。我们的目标是三年初见成效。”而在另一块企业IT业务群，新添了IT1FOR1事业部，主要帮助中小企业做信息化建设。企业IT的领军人物是高级副总裁乔松。而IT1FOR1事业部的直接主管是杨元庆钦点的女将刘立。刘立是公关经理出身，后来主持服务器，有客户经验、有IT知识。她的手下说，“开拓型的业务，需要铺开、推动的，经常能够想到她。”
于是刘立走马上任，总部的IT1FOR1事业部62个人，加上部分地方大区IT1FOR1事业部的也只有80来人。4月12号，IT1for1事业部进行了2001财年誓师大会，11天后，拿出了首批方案，开始接单。三款产品分别是CRM解决方案、小型进销存解决方案、财务管理解决方案。
服务之难
关键的问题并不在于联想不重视。而是粮食确实还在田里，而且杨元庆的手上没有收割工具。联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在成立了神州数码后。联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。这一点同急于转型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急着开出60亿美元价码收购普华永道的咨询分部。悲哀的是，联想在国内连合适的收购对象都找不到。
IBM能够成功的另一个原因，是它从大型机时代开始积累起来的技术研发实力和客户资源，连续九年，IBM都是全球排名首位的专利申请者。而在这两方面，联想的得分不高。
最后，IBM服务的依托是一条从高端服务器到大型数据库的软硬齐全的产品线，而联想目前的实力还做不了高端服务器。
联想通常的做法是以自己为例子讲给客户听。联想在架构自己的内部信息系统时，它采用的全部是最顶尖的产品，但其实施同样花了九牛二虎之力。“我们是典型的久病成医。”联想服务的人说。“所以我们比IBM、惠普更知道那些企业想什么。”
联想的全部经验都来自它本身，而IBM、EDS、埃森哲的知识库是几十年为各个行业企业服务累积而成的。
对于联想而言，另一个市场的门槛应该会比较低。联想自称在中小企业信息化这块，他们已经排在了前两名。
“100万以下的单子，国际企业根本不会接，因为接了他就赔钱。”联想IT1FOR1推广部的张晓鹏说，“在中小企业领域，经常有10万元左右的单子，IBM、惠普等国际公司根本接不下来。因为他们目前在国内销售和服务网点少，工程师如果坐飞机解决问题，工资和差旅费可能就会把利润全部吃掉。他的人力成本、交通成本都无法承受很低的利润。而我们有渠道。”他说，“他们从大客户大单子往下做，而我们能力不及，从小单子逐渐往上做，这是两条道路。”
这些被忽略的需求成了联想目前下手的目标。“需求是冰山，但是总有先露出水面来的，这就是我们的目标。”张晓鹏说。从这一点上，你可以看得到施振荣为宏基制订的“微巨服务”战略的影子。