柳传志始终认为定战略是对企业领导责任感的一种督促和呼唤，它是最初企业发展的大计，是要做全局性的大事。比如在业务发展上，联想的战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略、人才战略、信息管理战略、工业制造战略、融资战略等等。柳传志说：“所谓‘定战略’就是这些事关企业发展的大事情大家心里都要清楚。”柳传志重点强调，管理必须科学合理，以下是柳传志对联想创业以及管理的诠释。“我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月，就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了70万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做‘贸、工、技’的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST和PC机做代理，给惠普做激光打印机的代理，给Toshiba做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。基本上学会做代理之后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是‘工’和‘技’。这条道路相对比较稳健。如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条‘贸、工、技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多，特别是惠普。我们从1988年开始起一直是惠普在中国区最大的代理，为惠普在中国的业务开展起了很大的作用，但同时我们向惠普学习财务控制、销售渠道的管理等等。再举一个例子，我们还制定有一条战略路线。这就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。之所以得出这个结论，是目前我们和外国企业相比，优势是由在本土市场得到的。而到海外我们目前不具备与外国著名品牌竞争的实力。台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比我们强很多，然而他们在国际市场上只能以OEM的方式开展业务，这是因为他们本土市场太小了，无法支持他们发展。联想有这样一个广阔的本土市场，我们一定要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，我们就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是我们能取得较快发展的原因。”
制定战略有更高的目标追求，是联想能得以提高的重要原因。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给联想做了榜样，和我们接触最多的是英特尔和微软。这两家公司最成功的地方是公司战略设计的成功。在具体设计战略的方法上，麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。
带队伍
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。“带队伍”的要素有三点：1.怎样让你的兵爱打仗；2.怎样让你的兵会打仗；3.怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率。
柳传志对联想做一个客观地评价，联想在这方面做得较好。他说；“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是一件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”
在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。在中国，很多人都知道联想的这个故事：和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都从管理层退了下来，有的退休了，有的当普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。
关于精神激励，有多方面。柳传志为有能力的骨干员工提供广阔的舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现与实际情况不符时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
柳传志多次提醒大家，带队伍则是领导如何率领企业员工做好事情，其中包括企业领导处理问题的能力以及对某些潜在问题的防范，还有激励方式、培训和发现人才、企业文化等。这也是为了带好队伍，为了联想的发展。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子，一支好的员工队伍。一些人钦佩联想有这样一支队伍，一些人不了解联想怎么建立这样一支队伍，也许还有一些人怀疑这样一种管理军队的做法是否适合企业。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是联想的骄傲。
联想内部管理出了问题。有人想把公司分了，将钱给卷走。柳传志决然地将那些贪赃枉法者送交了司法机关，并且连续开了10次座谈会，严肃公司的财务制度并着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。联想的管理建设从此开始。
建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。“我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们一直处于领先的位置，这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。”柳传志如是说。
内部进化
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。具体来说，联想的管理机制变化可划分为三个阶段——平底快船模式、大船结构模式、舰队模式。
“平底快船”模式
柳传志是联想之父一点也不过分，因为在联想的不同成长阶段，他都即时地为联想打造了合适的结构，为联想量体裁衣、量身定做了一套适合联想的发展模式。
在联想创业阶段，大家都在拼抢市场、快速积累资本。柳传志审时度势，为联想打造的是平底快船的组织结构和发展模式，这是联想集团这是联想集团第一个管理阶段，即创业初期。这一时期公司的总体特点是，产品少、资金少、人员少、经营额少，平底快船模式在管理上突出的表现是组织结构简洁。一个经理室，一个研发部门，一个业务部，一个维修服部门；人员一专多能，一身数职。在经营上的突出表现一是以服务赚取资金投入科研；二是资金上实行小规模多滚动，快速反应，快速回笼。
这一阶段也称为“小步快跑”。柳传志也曾把这一拼搏时期形象地称为“提篮小卖”。1988年初的联想已由1984年的11人发展到了230人，营业额由1984年的300万元上升到1987年的7014万元，从当初的提供验机、维修服务到1988年初已拥有了自行研制开发的拳头产品，并准备在香港成立合资公司向海外拓展。
“平地快船”还体现在研发上，联想把研发中心设在美国硅谷的中国企业。在加利福尼亚那世人瞩目的地方，联想有一个不大的研究中心。这个研发中心建立于1991年。当今世界电脑技术的心脏在美国，就是因为这一点。联想人觉得他们必须有一支尖兵部队在那里，否则他们就无法及时感知世界市场的体温，无法做出第一时间的反应。联想一共有三个研究开发中心，在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证；（包括材料及制造要求）和市场推广的前景分析。然后反馈到北京的研究开发中心。
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。
“大船结构”模式
在1987年底1988年初，对于联想这种高科技企业有人提出分散经营、小卫星制、小诸侯制。联想人觉得这些认识很有道理，管理灵活，容易调动下面的积极性，领导比较超脱。但联想人也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界科技与经济的发展也趋于协作、大联合，同时联想人注意到当时一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。联想人认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，联想提出了“大船结构”管理模式。
大船结构是联想集团的第二个管理阶段。联想此时的发展特点是：资金积累上千万，产品增多，人员增大，营业规模上亿元。联想在此期间的主要任务是进军海外市场，扩大企业发展空间，建立全国市场网络，奠定形成规模经济的基础，推出自有品牌电脑及板卡，从而占领国内国际市场。大船结构管理模式在管理上突出的特点一是目标原则，即建立具有国际影响的高科技产业集团；二是定位原则，即强调规范公司各部门，员工的专业化分工以及职责、权力、义务；三是统一原则，即强调全局的统一管理。大船结构管理模式在经营方面的突出表现主要在统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中形成突破，成功实现在国内计算机行业坐头把交椅和在海外挤入国际市场的两个目标。
“大船结构”模式首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包含这样5层意识：
1.集中指挥、统一协调。联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，联想设置了一个决策系统，一套服务系统。实行人员统一调动，资金统一管理，一个供货渠道，一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，这有些接近于半军事化管理。
2.各“船舱”实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘、资料等专业部，实行船舱式管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业的主人翁地位。
3.逐步实现制度化管理。从1989年起，联想开始健全完善各种企业管理制度，比如：财务制度等等。有意识进行规范化企业管理，为建设大规模外向型产业做准备，实行制度管理，使各船舱衔接起来，既有分工，又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益，制度化管理使企业不但有强大的动力机制，同时也建立起了一套企业自我约束机制，以保证企业正常运转。
4.联想实行集体领导。董事会下设总经理室。目前联想总经理室4名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。联想高度重视领导班子的团结与表率作用。
为了维护集体领导，大家共同遵守几条原则：
●经常交换思想，统一认识，对外统一口径，不留空子；
●有不同意见应当摆在桌面上，透明地讨论问题；
●坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利；
●处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人；
●维护团结，守法奉公，勤奋工作，敢于承担责任。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，配合又默契，上述原则使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误。
5.思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想领导高度重视人的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产经营、管理等各项工作中去，甚至将思想随着事业的发展，联想对“大船结构”模式的认识也在不断深化。由最初不过是出于企业生存的需要，逐步发展并形成了一套企业内部管理结构与模式。而现在，“大船思想”已经扩展到联想的企业发展战略、海外战略，延伸到公司思想形态，成为企业的主导思想，形成了独具特色的企业主体文化。联想在实践中充分体会到了“大船结构”的优越性，即企业一旦形成坚强有力的整体之后，就能产生“1＋l＞2”的总体效应。由于联想的“大船结构”，公司在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争取到国家各部门的支持。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术拳头产品，使联想建成技、工、贸信息服务五位一体的产业，使联想有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培训。也只有具备了大船结构模式的企业，才能走进国际市场。另外坚持“大船结构”的意义还在于：有利于联想坚持为国民经济服务的办公司的宗旨，有利于保持企业的社会主义方向，有利于国家、社会和企业的协调发展。因此，“大船结构”不仅仅是联想的成功经验，也是全民所有制企业的理想管理模式。
“舰队”模式
“舰队结构”是联想的第三个管理阶段。时间从l994年至1998年。这一时期联想的特点是企业已有资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际竞争并确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的要求，同时加入了以人为本的个性尊重，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。这些集中体现了联想集团管理发展的理性与成熟。
在世纪之交，联想的一个“大手笔”便是其“业务重组、两分天下”的举措。关于这次拆分，柳传志说：“展望未来，联想集团将对现有业务进行策略性调整，以现有业务分别组成以互联网为核心及电子商务为核心的两大业务体系，以使之更能适应互联网及电子商务的发展，更灵活地适应市场的变化。”