开拓市场靠品牌
开拓市场不能没有品牌，管理大师汤姆o彼得斯这样描述过：“你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至也可以没有人，但你不能没有牌子，有牌子就有市场，当然也会有其他。”由此看来，品牌非常重要，企业之间的竞争实质就是品牌的竞争。
塑造联想品牌
柳传志认为这是因为：“品牌是企业市场资源的集中体现。企业的目的是满足消费需求从而发展自己，为了达到这一目的，企业就必须从产品研发、市场营销、售前售后服务等多方面来提高与完善自己。企业在这些方面的努力作为一种成果，最终是体现在企业品牌形象上的。企业的行为满足消费需求程度越高，它的品牌形象就越好，市场成就就越大，往前发展的市场空间就越广阔。从衡量企业的角度说，品牌形象就成了一把尺子。”
在开拓和争夺市场的过程中，起关键作用的是牌子。那么对于联想来说，品牌是什么呢？柳传志的回答是：“品牌就是一个信誉的积累，这个信誉里面包括了联想的管理，联想的技术、资金、人力、服务等多方面，这些方面的不断积累就形成了联想的品牌。”绝不是说，把这个品牌卖给另外一家公司，这间公司就有了这个品牌，联想绝对不会这样做的。可以想像，如果把联想这个牌子卖给国内IT行业任何一家大的企业，联想一定不再是今天的联想。但是有了联想文化底蕴，有了联想的管理基础，有了联想这帮人，那就一定能做出不叫联想的联想品牌。正是基于这样的思考，这些年联想始终坚持要创自己的牌子——联想电脑，要在竞争激烈的电脑市场争一席之地。
自联想收购IBM全球PC业务至今，品牌价值已达140亿美元。联想人以多年的努力和20万元创业资本取得近千亿的企业有形资产和上百亿美元的无形资产。柳传志曾说：“销售部门的员工，他们的任务是把产品卖出去，公关部的任务是要把公司推销出去。”联想的形象战略分为两部分：一部分是为改善公司生存发展环境的策划，包括新闻报道、各种研讨会及社会公益活动；另一部分是针对产品促销的策划。
一般地说，企业的形象战略工作可分为四个层次：第一层是产品广告活动；第二层是市场促销的公关活动；第三层是政府公关活动；第四层是所需各种环境的营造和培养活动。联想的形象战略起点是较高的，从一开始它就在前三个层次齐头并进。到1994年，联想已经进入中国一流企业的时候，第四个层次的工作便摆到了重要位置。1988年，联想的形象推广工作初次被提上公司工作议程，联想于是成立了公共关系部。这个部门当时有6个人，编辑一张企业内部发行的报纸和一份提供给用户阅读的技术类杂志，同时负责两份产品广告。这一年新成立的公关部做了两件很轰动的事。一是联想汉卡被评上国家科技进步一等奖；二是获奖不久，公关部又在中央电视台第一套节目购买了黄金时间播出联想汉卡的30秒电视广告。当时的广告收费大约相当于现在的几十分之一。而当时由于各省电视台正处于相对落后的阶段，中央电视台收视率又远比今天高，因此，联想汉卡的电视广告实际促销结果相当好。公司内部对公关部的工作开始刮目相看。
1989年，柳传志面临着两个课题。第一个是1989年11月份，联想集团正式由以前的中国科学院计算所公司更名为联想集团公司。企业更名一般来说容易对经营造成损失，因此能否消除这种影响成为一个艰巨的形象推销工程。
联想的形象推销工程分为三部分内容：一部分是在1989年11月，联想在中央电视台及所有国家级报纸投入了38万元广告费，当时来说数目不小，但的确很划算。第二部分是新闻宣传，针对当时的国家形势和联想取得业绩的深层原因，以联想科技成果商品化和外向型经济成就为事实组织了大规模宣传攻势。在集团成立的10天之内，北京所有的国家级媒介都对联想进行了集中报道。其中，《经济日报》《光明日报》《中国青年报》等共10多家报纸联合采用头版头条；《人民日报》等10多家报纸采用长篇报道；中央电视台“观察与思考”和新闻联播重点报道：北京电视台新闻连续四天系列报道。这些都发生在10天之内，时间集中，范围广泛，形式多样。在1989年11月份，一夜之间上亿中国人知道了联想集团。这个工程的第三部分内容是集团公司的正式成立大会。在当时的海淀影剧院有上千个座席的剧院里，主席台上和主席台下，来自国家政府的局级以上官员近百人，新闻记者50多人，外国公司代表几十人，重要客户代表几十人，其余是喜气洋洋的联想员工。
以上三部分内容构成了联想集团成立时形象推广的一个庞大的系统工程。这个工程不仅仅令联想人津津乐道，也成为日后中国企业公关塑造品牌的一个成功案例。从这个工程开始，联想的形象战略跃上了一个新的台阶。自此，联想的企业形象工作也始终走在中国企业的前列。
解决了第一个难题之后，柳传志又必须解决第二个难题。1989年初，联想集团以板卡制造和销售挺进国际市场的战役正式打响。在权威的德国汉诺威世界博览会上，香港联想首次参展的电脑主机板和VGA卡获得成功，赢得了大量订单。在这种情况下，联想决心在中国大陆推出自己的联想牌电脑。但是联想当时遭遇了一个巨大的障碍。
在1991年以前，中国企业尤其是计算机行业还实施着较为严格的计划经济的做法，哪一家企业可以生产和销售计算机必须经过政府的审查和批准。这种审批是十分严格的，如果你不能通过审批，进口元器件的批文和销量许可都无法得到。联想集团是一个计划之外的企业，其上级主管单位是中国科学院，不具有报批的资格。说服具有审批权力的行业主管政府部门是困难的。中国当时已经有十几家生产销售计算机的企业，这些企业开工不足，销售不景气，始终依赖于政府的保护。如果批准联想集团生产销售计算机，那就等于又加进一个竞争对手，对于别的企业无疑是雪上加霜。但是联想决心挤进去，塑造自己的电脑品牌，因为国外厂商大举进入中国的时间已是指日可待，联想必须争取时间，必须在人家还没有进入以前先走一步。而要做到这一点，首先是要得到政府的许可，这又是一个艰巨的形象推销工程。这一类公关工作称做条件创造公关。为完成工作，联想不断将自己在国际市场取得的进展通过媒介传达给社会，从而树立起一个具有世界性市场企业成就的高技术企业形象。这样的形象对于赢得行业主管政府部门的支持是极为有力的。
另外一方面，柳传志也加强了与主管部门的正面接触，不断地把联想的情况和想法通报给他们。1989年年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国大陆制造和销售联想牌电脑5000台，占这一年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不太大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。现在回头去看，如果1990年联想牌电脑不能投放市场，对于联想品牌电脑的塑造会有不可估量的消极影响。联想集团再一次向世人表明它不仅可以看到竞争发展的趋势，同时它还具备知难而上投入竞争的实力。
柳传志很多事想到了，同时也做到了。1994年，联想的形象推销工作向一个更高层次发展，他们开始对自己发展所需的环境进行策划。1994年，联想牌电脑成功登上中国品牌电脑销量的第一个台阶。但另外一面，国产电脑的市场份额开始萎缩。正式进入中国市场的国外品牌电脑在市场份额排行榜上的地位节节上升。当时中国第一个不受保护、第二个受到外国企业强大冲击的行业就是电脑。在这种情况下，联想一方面要保证自己品牌电脑整体水平不低于国外品牌电脑水平，同时还需要一个有利于自己发展的环境。这个环境分两部分，一部分是政策和舆论环境，另一部分是市场环境。联想的形象战略工程从此有了新内容。他们一方面巩固住自己的产品广告、产品促销和条件营造的公关工作，另一方面，加强环境策划与培养工作。
1994年初，《人民日报》以头版头条的显著位置刊登报道：联想集团面对世界一流企业强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国企业界第一次有人提出这样的明确目标。在整个市场各个领域，都普遍面临民族工业发展与进口品牌和外资企业竞争日渐激烈的时候，联想喊出这样的口号，引起了社会的广泛关注。作为中国计算机工业的代表企业，作为全球竞争最为激烈的行业，联想的行动从某种意义上说，至少对于中国经济融入世界经济最终可能的结局，具有典型的启示作用。其后，中国主管电子工业的最高行政机构——电子工业部举行部长办公扩大会议，专门听取联想的工业汇报。胡启立部长在会上做了重要指示。
1995年，中央电视台以中国产品与进口产品的竞争为题材，播出了系列电视片《生死攸关话名牌》，向全社会揭露中国品牌在竞争中出现的困难情况。电视播出时，正值全国人民代表大会和全国政治协商会议召开之际，两会代表收看之后，反响很大。不久，国外媒介报道，中国政府、消费者以及企业已经开始注意对中国品牌的保护。但柳传志很清楚，开放的国门不应该也不可能关闭，保护民族品牌也不等于保护落后。但是，同等条件下，优先购买国货是有利于联想品牌的塑造的。同样，这种社会环境是联想需要的。日本是这样发展起来的，韩国也是这样发展进来的。“我们欢迎竞争，欢迎先进的外国企业和产品，但是我们必须优先发展自己的民族工业。这是我们最终的目的。”柳传志说。
联想从1994年开始，在所有的宣传策划中都贯彻着这个主题，这对创造一个好的政策环境和舆论环境是有帮助的，当然，最后的事实也说明了这一点。在市场环境方面，主要问题是如何刺激市场的成长，用联想的话说叫做“把饼做大”。中国贫穷，但是多年来中国的国民经济增长率始终保持着两位数字。如何把电脑市场的容量扩大？如何把电脑推进家庭这个巨大的市场？柳传志从1993年率先提出了“家用电脑”这个概念，以区别于商用电脑，并正式瞄准家庭这个市场。联想的这一动作比进入中国的外国电脑厂商整整提前了一年。这奠定了他们在电脑进入家庭这个庞大市场行动中的优势。尽管与联想集团展开角逐的外国厂商在科技、资本、经营规模等方面的综合实力高出联想许多，但是在中国这个市场，尤其在家庭电脑这个市场，无论品牌还是实际销量，他们并不比联想占优。从那以后，是联想集团为中国的计算机行业支撑着半壁江山。因此，联想希望中国的电脑市场能够有更快的成长，这对它们有利。
做自己的品牌
联想不仅生产自己的品牌电脑，同时还代理着国外厂商的品牌电脑，这就产生了一个矛盾：如何才能使自己的品牌不被代理的国外品牌冲击？柳传志的做法是为他人产品贴上自己的标签，换言之：产品是国外厂商的，但品牌却是自己的。
柳传志这一招不可谓不高！尽管联想科技发展公司代理分销的上百种产品占据的市场份额大多名列国内第一，但柳传志对此并不十分看重：“规模化是一个方面，它是效益的源泉，但做高技术产品的分销，更重要的是满足不同用户个性化的需求，它反映经营者的价值理念。”柳传志悟到了IT企业的经营规律和行业的发展规律。做产品分销就是搞引进。这些年国内企业引进的技术项目不算少，但真正成功的不多。
柳传志觉得，最主要的是应用水平不够。“信息业的发展不像农业，技术更新非常快。等你把设备装配好，也许就已经落后了。”所以在联想科技，郭为从来不鼓励片面地追求推销产品。他们会根据用户的实际需要，准备好几套乃至几十套应用方案。只要这些应用方案在相对长的一段时间里保持适用和领先，这笔交易就是成功的。“没有落后的产品，只有落后的应用”，就是这个道理。相比之下，国外的大分销商却很少做应用方案。这给了联想科技很大的发展空间。几年下来，不少世界知名厂商渐渐发现，自己的产品已经贴上了一种无形的标签，如果撕去这个标签，它们在中国市场的销售就要大打折扣。这个无形的标签，其实就是联想科技的品牌。通过应用、培训、维修等售前售后的优质服务，它在用户中树立起了一个概念：贴上这一标志的产品，无论原来的商标是什么，都值得信赖。
柳传志坚信，品牌是一种文化。在联想科技的品牌中，其文化的核心是价值和责任。在分销渠道建立过程中联想创造性地提出“四赢战略”，充分反映了“联想科技”的价值定位。作为分销商的联想科技，有三项有名的承诺：让最终用户得到最优质的产品和服务，让经销商取得市场成功，让供应商实现产品目标。它的价值实现，建立在前三者良性循环的基础之上。
2000年3月，著名的调制解调器供应商贺氏公司宣布破产，联想科技随即通知所有用户，它将担负起所代理的贺氏产品的维修服务。责任体现价值，价值构筑信誉。在联想科技宣布发展自有品牌的网络产品之后，思科等国外网络产品供应商仍然与它合作。因为他们知道，按照联想科技的价值观，它绝不会狭隘地争夺有限的市场份额，而是会以自己超人的市场运作能力，开拓全新的市场空间。就是在这种协作型的竞争和竞争型的协作中，联想科技进行着快速的积分运算。在横坐标方向上，联想通过“移动科技”、“网络科技”等一系列市场推广活动，把国内用户的信息技术应用水平提高了一大块；在纵坐标方向上，联想在与国外厂商的合作中，不断积累自己的经验和优势，一待时机成熟，就迅速推出自主开发的产品，完成从分销商向供应商的转换。短短几年中，从打印机、调制解调器到掌上电脑，一批拥有自主知识产权的产品纷纷登台。
1999年7月21日下午，北京长城饭店。中国科学院院长路甬祥、联想集团总裁柳传志等拉开了绘有中科院网络测试室全景的大幕，联想自有品牌的全线网络产品展现在人们面前，它向人们宣告：联想集团将全面进军网络领域，中国人完全有能力掌握网络技术！如果说20世纪的最后十几年是PC时代，那么人们已不再怀疑，21世纪将是网络时代。网络正以空前的速度在全世界迅猛发展。