书城管理管人很重要,用人更重要
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第14章 小公司如何留住骨干——抓住关键的20%(2)

胡雪岩是聪明、有远见的,他深知企业得到一个优秀的人才,是一本万利的买卖。所以,他不惜重金聘请周一鸣,后来,周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上,胡雪岩真是下了狠心,因为他若下不了狠心,怎么可能舍得给周一鸣高薪呢?

当然,对于刚出校门、没有经验的新人,老板们要慎用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能,你不妨多观察一些时日,在这段时间内,多给新人一些具有挑战性的任务,以考验其才能。如果发现他是有用之人,也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点,大胆放手,让其发挥潜力才是明智之举。

最后,老板们要注意一点,重金或许可以吸引人才,也可以在一段时间内留住人才,但是如果你想让人才长期辅佐你,你就必须在高薪留人的前提下,注重培养与人才的感情,以情感人,以情留人。金钱留人和感情留人相结合,才是网罗人才最靠谱的策略。

4用最高的位置,把最有本事的人留下来

留住人才是企业一大难题,除了金钱留人,我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱,他们还想获得与能力相匹配的职位,以更好地施展自己的才华,获得大家的认可。

很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想,随着业绩的不断高升,他们也希望职务高升。举个很简单的例子,随着业绩的高升,销售人员希望当主管;当上主管之后,他们希望当经理。因此,如果你了解人才的这种心理,不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”,给他们荣誉和表扬。比如,企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号,鼓励大家向先进者学习。在这方面,我们不妨借鉴一些知名的公司。

美国微软公司为了留住人才,公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件,把员工从进入公司之后,一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩,相对应的薪金待遇是怎样的,都有清楚的设定。

员工看到这个职位阶梯之后,对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前,他们往往会一步一个脚印地去行动,就像打仗一样,攻克一座城池之后,继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感,越来越有价值感。

当然,对于优秀的人才,管理者如果想把他留下来,仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的,必要的时候,要勇于打破常规,破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意,对优秀人才是一种无上的荣耀,是一种强大的激励。

物质对下属的激励并不是百分之百有效,随着人们生活条件的改善,以及对金钱需求的弱化,管理者哪怕是大出血涨工资也很难把员工们的积极性调动起来。工作能够养活自己,但永远不是为了养活自己,而是为了实现自身价值,所以管理不妨给员工一个响亮的头衔,尽管只是一个虚名,却能很好地满足他们的心理需求,从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说,合理的运用职位并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求,人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工带上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。

“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管如此多的人,还有很多车辆,忙忙碌碌,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属闭上抱怨的嘴巴,从此安心认真地工作,谁知道才仅仅过去两个月,他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的加薪激励效果,作为经理,杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后,杰克给门卫安上了一个响亮的新头衔——防卫工程师,尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔所起到的激励效果,远远要比加薪更为显著。

管理者在激发下属工作积极性时,绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业人力成本,不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够多的重视,相关数据表明“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用职位,来提高下属的工作积极性。

5给员工一个激动人心的目标

有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出,他让驴驮的货物多一些,让马驮的货物少一些。在途中,驴累得筋疲力尽,就对马说:“老马,你能帮我分担点货物吗?我累得受不了啦!”马说:“凭什么帮你驮,我不帮。”没过多久,驴因为超负荷累到了,主人见状,只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下,轮到马受尽苦头了,当马累倒时它才后悔之前没帮驴分担货物。

这个故事充分说明一点:团队成员不能自私自利、各自为阵,而应该为了达到共同的目标,为了共同的利益,紧密团结在一起,互相协助,互相支援。只有这样,团队才是一个有效的整体,才能攻克难关,赢得更大的胜利。

看看草原上的蚂蚁,当野火燃烧时,众多蚂蚁会迅速聚拢起来,努力抱成一团,然后像皮球一样滚动,以逃离火海。尽管在这个过程中,蚁球外部的蚂蚁被烧得劈里啪啦,但是他们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁,为整个集体留下了生机。再看看竹篓中的螃蟹,一只螃蟹爬上竹篓壁,想逃出去时,其他螃蟹就会攀附在它身上,结果把它拉下去了,最后一只螃蟹都逃不出去竹篓。

对比蚂蚁和螃蟹,我们就会发现:没有目标的团队是无法真正团结起来的,最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的,但是在企业里,老板必须强调共同目标,强调团队利益,要让员工明白:如果一个团队无法实现共同的目标,无法获得整体的利益,员工的利益就没法保障。

杰克·韦尔奇曾说过:“鉴别一个团队是平凡还是一流,就看他有没有一个明确的目标,而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点,知名足球教练希丁克已经用实际行动证实了。

距离2002年韩日世界杯只剩500天时,希丁克被韩国聘请为韩国国家足球队的主教练。当时韩国足球队的情况非常糟糕,国外同行都嘲笑韩国队,说它只会在最底线竞争,说它第一轮就会出局。这是韩国队第一次以东道主的身份参加世界杯,世界杯上的表现关乎国家尊严,关乎韩国足球队的荣誉。

希丁克临危受命,他决心把韩国足球队从危机中拯救出来。他知道韩国足球队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距,要缩短这个差距,就必须充分激发每个球员的潜能,制定一个令大家兴奋的目标。同时,还要对常规的足球战术进行大胆的改革。

希丁克给韩国足球队定下的目标是进入16强,为此,他引进了“全攻全守”的足球观念,并强调必须这样做。他果断地说,过去韩国队球员打不起精神,是因为没有明确的团队目标,没有把球队利益与个人利益结合起来,才导致球员激情不够。因此,他要求全体球员振作起来,为进入16强而努力。

希丁克知道,要想带领韩国足球队走出困境,仅仅设定远大的目标是不够的,还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此,在训练中希丁克不断采用目标激励的策略,充分调动了球员的比赛激情和自信。

在那届世界杯上,韩国队不仅进入了16强,更是进入了4强。世界杯结束后,希丁克表示,韩国队之所以能进4强,是因为树立了具有挑战性的目标。他说:“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人,同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”

目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的,充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国足球队身上得到了充分的证明。作为企业的老板,也应该成为希丁克那样的领导者,把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时,意味着团队的利益得到了满足,这样大家的利益也得到了保障,团队荣誉也会被很好地激发出来。

1980年,零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10亿美元,10年之后,它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标,沃尔玛通过“Beat Yesterday(超过昨天)”图表,把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较,从而不断提升预期的水平,激发员工为达成最终的目标而努力,最终实现了艰巨的目标。

本田公司也十分注重团队目标,当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁,于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标,不出几年,本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示,利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来,形成了一个巨大的魔力。同时,还可以有效地协调不同个人的行为,使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家,就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家,这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。