麦肯锡的指挥链
一谈到指挥链，麦肯锡似乎就有点“双重人格”了。一方面，麦肯锡声称它没有真正的等级。另一方面，不论是过去的还是现在的麦肯锡人都会告诉你公司里存在两套（至少两套）等级。这两种说法都是正确的。
我想不出还有比麦肯锡更讲平等的公司了。作为一个顾问，我可以不事先预约就走进项目经理的办公室，和他探讨我最近的研究。在公司的会议上，每一个观点，不论它是出自最年轻的分析人员，还是最资深的合伙人，都有同样的分量，都会经历一番唇枪舌剑（至少公司要求这样，而通常真实情况也是如此）。
同时，麦肯锡有明确的指挥链。高级合伙人，以及较低职位的合伙人会就公司发展的方向做出决策，项目经理、顾问、分析师以及职能人员和他们在一起工作。假如我不同意项目经理的某个论点，最终的决策者是他。类似地，高级合伙人的观点也会战胜项目经理的观点。
麦肯锡也有一套非官方的层级：其中一个是建立在工作经验和学历的基础上——你有多优秀（或被认为有多优秀）。在每一个层级，都有一些人被认为是“明星”。明星顾问可以挑项目做，许多顾问会争相去找那些炙手可热的项目经理，每个人都希望最好的项目经理和客户服务主管做自己的指导者和职业生涯的缔造者。另一方面，表现不好的顾问不会在公司工作太久——做过一次糟糕的项目，就没有项目经理和合伙人愿意把他安排在自己的团队了。类似地，顾问们一般也会知道要避免和哪些项目经理合作，哪些合伙人在公司大势已去。
每家公司都有自己的层级管理方法。你的企业层级管理方法与麦肯锡可能完全不同。此外，每一名麦肯锡人在处理层级关系方面都学到了一些可以运用于其他企业的方法。这些方法可以帮你避开麻烦，取得成功。
让老板脸上有光
如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换。
作为一名入职一年的顾问，我会花几周时间为客户准备一份分析竞争对手的综合资料。和一家等级制度森严的制造业公司高管分享我的研究成果，就显得我太“嫩”了，需要由我的项目经理来做汇报。尽管我感到很失望，但能理解这个决定背后理性的一面。
我接下来的工作就是花几个小时让项目经理对这部分内容的了解和我一样熟悉。第二天，项目经理做了很有说服力的演讲。项目经理回答客户的问题，期间我为他写纸条，在他耳边小声告诉他情况，指给他汇报稿中重要的页码。客户对我们的介绍以及项目经理留下了深刻的印象。而项目经理（我的老板）和合伙人（我老板的老板）对我留下了深刻的印象。我出色完成了任务，全公司都知道了我。
在任何层级制组织中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。当你在团队工作，而团队远离公司在偏远的城市甚至是异国他乡的时候，老板的重要性还要上升一个等级。你的老板或许就是公司里唯一能注意到你的人。让她高兴，最好的方式就是让她脸上有光。
让老板脸上有光意味着两件事。首先，要尽自己最大的努力做好工作。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
把这些事情做好对你和你的老板一样有益处。用一位著名发型师的话来说就是，你的老板脸上有光，你就脸上有光。
层级管理的激进策略
如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。显然，这个策略不是对每个人都适用的。
哈米什·麦克德莫特是刚入职的新员工，他是剑桥大学的哲学硕士，被安排为洛厄尔布赖恩做一个公司的内部研究项目——麦肯锡叫做职业发展，他是很有威严的公司合伙人。洛厄尔刚刚完成了一本有关银行破产方面的书的第2章，向哈米什和团队里其他人征求意见。哈米什把洛厄尔的话当真了，写下了书中存在的很多逻辑问题。哈米什回忆道：
进公司一周后，我就向金融业务部的领导提出了他的书逻辑上互相矛盾的地方和论证失败之处。而且，我用的语气就像是在剑桥答考试题一样，平铺直叙、高高在上：“某某人为详细说明他的论点做出了大胆的论述，但在以下16个方面仍存在不足。”
洛厄尔那时在外地工作，哈米什没有把自己的评论给项目经理看，就直接传真给他。在很多公司，这样做足以让哈米什被解雇了，但是洛厄尔觉得无所谓。之后，哈米什的项目经理对他说：“或许你应该注意评论中的语气。”事实上，书出版的时候，洛厄尔送了哈米什一本，题有“感谢你的帮助，尤其是对第2章”。后来，哈米什在公司中的职业发展一直很顺利。
这个故事说明，在一个强调平等的组织中，至少你可以要求自己平等的权利——直到有人告诉你，“不，你得服从我的命令。”你会发现这种情况很少发生。正如哈米什所说：
这听上去有些极端，但是在某种程度上，要想成为一名成功的咨询顾问，你就得要求自己平等的权利。往往，你会处于这样的状态，你必须假定自己可以做一些事，或者通过和某人交谈，得到一些信息，即便是没有明确的授权你也可以这样做。
这个策略有些冒险，一个组织，它的层级制度越强，这样做的风险就越大。在一个更加严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能会让你难看。