其次就是效率低下的问题。由于机制庞大，这似乎是一个无法解决的问题。也就是说，运营商在时间成本方面的衡量没有具体规划，也不会有合理的KPI，就连运营商自己也说不清到底是执行慢，还是整个试错的结果就是错误的。
由于不敢认错而导致错误，是运营商最大的失误。而由于执行力不到位，导致的错误加剧，实际上也是体制的最大问题。运营商总在试错，但总是错误的，这是互联网企业里最大的反面教材。
自从进入互联网时代，互联网思维不断被提及，互联网公司的试错精神在各个领域内不断被宣传及发扬。试错精神让传统而且保守的运营商看到一线曙光，甚至在内部明确提出希望能向互联网公司学习试错。其实，试错需要产品愿意低下头，从最低点开始认错，找到错误，以新的解决办法加以尝试。显然，很多互联网公司都在试错，但是快速试错依然存在困难。如果错误的时间久了，就很难有所改进了。因此，试错也需要快。
所谓快，不仅仅是指速度，还要尽量减少投入，缩短试错的周期，用最少的时间来得到结果，花更多的精力找方向。对于互联网产品来说，需要尝试的方向首先要求成本可控，其次还要对整个产品负责，不能粗制滥造。也就是说，即使是试错，也不能盲目地选方向，要选择成功概率高一些的方向，而且在前期必须有调研，从认为最合适的方向开始。
如果决定了试错的方向，就要快速执行，迅速跟踪试错结果，看这次的尝试是否正确。如果不正确，则要快速改变方案进行下一轮试错。不少企业为试错而试错，导致盲目选择方向，这些多是盲从及毫无根据的尝试。看到可能火的产品，不分析用户的需求，不分析国内市场，简单粗暴地进行复制和快速试错，虽然投入少且用力小，但这并不是真正的试错。我们常说的互联网唯快不破，这里的快是时间短、速度快，而不是决策上的随意。选择方向一定要经过思考，还需要数据支持，没有团队能承受多个方向失败的成本。
任何一个项目在成型初期总会有很多不确定因素，因此在这个项目的基础部分完成后，试错就是不可避免的。这也要求我们在拟定项目时对产品中核心部分的不确定因素进行风险评估，尤其是对项目的核心功能对于用户是否有价值这个问题。如果连核心部分都没有解决，那么盲目试错带来的是大量消耗成本，最终的结果很有可能是这个项目的夭折。因此，试错应该在非核心部分尝试，而真正的核心如果有方向性的错误，就要及早改正。
互联网时代尚且如此，更何况现在的移动互联网时代。移动互联网是一个充满未知与挑战的行业，不管是先行多久的团队，最多也就能看清这个行业半年以内的情形。面对这种情况，最好的解决办法就是，选择团队认为最合适且在时间可控的基础下又能做出来的东西，只要发现方向或者方案有任何问题就马上进行调整。对互联网小企业来说，如何与大企业竞争，就是比大企业更有试错的勇气和机制，还得比他们更灵活，更快速。
很多时候，试错就是在创新，但是要注意的是，试错不是对整个大方向进行否定，而是对整个大方向中的小环节进行调整。也就是说，很多时候试错的结果就是微创新。从一个小功能的改进，一直到所有的部分能有不错的结果，最后的产品可能就是在之前固有的基础上实现了微创新。
从迭代思维到试错的这一系列过程，都要求有了任何想法，不要用传统的产品思维苛求将产品做到完美再推向市场。没有真正完美的产品，不如先简单地做出核心部分，然后拿到市场上检验，用户的反应是最好的检验结果。把用户作为产品试金石，积累犯错的经验，才能集小胜为大胜。
5.1.5案例：微信是如何在快速迭代中野蛮生成的？
在移动互联网时代，有一个案例很值得我们学习，那就是微信对米聊的颠覆和市场抢占。其实，雷军曾经在公共场合回应过这个问题：“我们判断腾讯做出来需要六个月时间，但腾讯两个月就推出微信这个产品。”可见，以每周更新速度见长的小米公司，在遇到腾讯公司的侵袭之前，并没有考虑到过多的可能性。
说起腾讯公司在手机客户端的这款战略级产品，行业内的大多数人都能够列出不少数据：微信创造了移动互联网增速纪录，10个月5000万手机用户，在433天之内完成用户数从零到1亿的增长过程；千万级用户同时在线，摇一摇每天的次数过亿。不仅如此，腾讯公司同类其他产品还在各自的市场中占据80%以上的份额，与QQ 一样迅速占领了社交领域的绝对地位。
在移动互联网时代，速度是关键。我们都知道微信是腾讯公司的产品，不可否认，微信拥有QQ 这个独一无二的好帮手，所以当腾讯公司旗下所有产品都在帮忙推广微信的时候，这款APP 在短期内快速聚拢用户并不是天方夜谭。但是，微信并不仅仅依靠一个初级版本就获得了许多用户。在微信的整个发展过程中，更新的版本的次数不计其数，增加的细微功能也很多，尽管UI 界面看上去一直没有太大变化，但是这其中所经历的试错和迭代是腾讯公司最宝贵的资源。
张小龙在回忆整个产品的发展过程的时候曾经说过，微信也经历过试错失败，但比其他产品幸运的是，这些失败都不是关键性的，而且能够迅速改进。在张小龙看来，真正的试错应该对产品有足够理解，对人性和社会有足够把握，才去尝试，而这样得到的试错结果往往比轻率地试错要好得多。
对微信来说，要确保试错的部分是可有可无的，用户活跃度低的功能可以接受试错，因为这些功能不会影响整个系统的结构。“比如，我前面有10个点，我预计到9个会行不通，但我都去试。另一种方法是，我们就做一个点，然后这个点的成功概率会更大。微信里，我们用的是后者。”张小龙如是说。也就是说，微信从来不盲目试错。
盲目试错可能会造成资源浪费和成本消耗，但是如果盲目试错的方向是产品的核心，则试错是毁灭性的。张小龙也说过，在微信的试错时间段里，“核心的结构我们是不敢轻易尝试的，因为一旦出错，问题就会很严重。如果产品本身没有一个成体系的结构，试错的时候就有可能把系统搞乱，又或者把产品的结构搞得不稳定。”当然，必须是一款不够成熟的产品，才能够接受试错。就好像小孩子有机会哭闹犯错，而成年人犯错就必然会有代价。在试错问题上，手机QQ 的压力就比微信更大。由于QQ 是腾讯的核心产品，其试错率不能比微信高，而且它很成熟，一旦出现错误，造成的影响会比微信大很多。
在张小龙带队的微信研发团队里有一种对快速试错的信仰：他们坚信，在互联网开发里，如果产品能够在更短的时间内尝试更多机会，得到的结果就会越精确，就越有机会胜出。而事实证明这是对的，敏捷是效率的另一种体现，尽管在其他软件开发过程中，团队的领导者都非常忌讳“失败”这个词，但是在微信的项目运作中，这是经常会遇到的。因为微信在发布前只要发现这个是错误的，就会迅速改变。这对团队来说是非常大的挑战，因为打破了所有传统项目开发的规则。当然，这也是因为产品决策者有最大的自由度，张小龙能够拥有这个决策力，不用被体制所拖累，而这个决策正是微信能够胜出的关键。
除了试错上的把握，腾讯擅长的“微创新”同样功不可没。在依靠前期的QQ 用户给微信带来的巨大流量和用户以后，当时拥有400万用户的微信在2011年5月的增长速度开始放缓。针对这一情况，微信添加了“对讲机”功能来吸引用户的关注，已近停滞的业务随之回暖。随后，腾讯在短时间内又更新了数次版本，“寻找附近好友”、“摇一摇”和“漂流瓶”功能极大地刺激了微信用户。这3个LBS 相关功能将微信的适用范围从熟人推广到陌生人，也将手机的移动特性发挥到了极致，而这些对于微信来说并不是核心的部分，反而是通过用户的反馈进行的微创新。
用户量已经超过6亿的微信在产品功能上的变化已经逐渐降速，眼下的微信正在“试错”的方向是模式上的改进。微信一直没有确定O2O 的方向和模式，在这个过程中就有试错的存在，微信现阶段正在挑选有一定品牌和口碑的合作伙伴探路，这其中就需要不断试错，待模式成熟时在各个领域进行复制。
以微信的合作伙伴南方航空为例，其微信公众号在2013年1月和3月推出“微信值机服务”和“文字、语音查询平台”，意味着微信的开发平台将会提供给用户更多超越想象的功能。南方航空的乘客按提示完成系列操作，就可以在手机上办理乘机手续、选订座位和语音查询航班天气等业务。对于用户来说，不需要多款APP 就能实现。
而在微信O2O 问题上，张小龙的设想是：微信可以提供一种更便捷的方式，让任何人、任何企业轻易地通过微信提供服务，特别是搭建企业与用户之间的联系。微信的企业用户已延伸到航空、银行、基金、证券、保险、政务、电信运营商、媒体、IT、快递、制造业、酒店等十多个行业，未来还会在餐饮、房地产、购物商场、KTV、景区等再树一批标杆。为了促进微信企业业务，微信还提供会员卡绑定、客服、群发消息等通用模块服务，以及与各行业业务密切相关的定制服务等。
对于微信的未来，张小龙还有一个更大的远景：微信解决了人和人的通信问题，我们还希望微信解决人和企业的通信问题，甚至人和设备的通信问题。显然，微信在这些方面都是先行者和实践者，在不断试错的道路上，微信还有很多路要走。
5.2流量思维
流量从互联网存在时期就已经出现了，最开始的网站需要流量，后来的客户端也需要流量，而现在的产品更需要流量。流量是衡量用户量的标准之一，也是互联网企业必须面对的问题。对于传统行业来说，流量会影响销量。而流量不仅仅是传统行业的问题，也是困扰互联网行业的一个话题，因为在互联网行业里，流量就是效果的保障。实际上，流量是互联网产品的第一生存要素，就算有好的产品以及好的模式，如果没有流量，就没有生命，而无效的流量更是致命的。
我们处在一个“酒香也怕巷子深”的时代，因此，流量是用户量的基础。本质上，互联网生意实际上就是流量生意。从Yahoo 时代开始，无论是广告模式还是电商模式，互联网的本质都是把流量转化为收入，因此，大流量是每一个互联网企业的追求。
可以说，流量交易是互联网上最早的商业模式，而流量生意发展至今，流量这个资源在互联网上是被开发得最彻底的资源形式。无论流量的收集抑或分发，还是定价模式，都有着丰富和成熟的方式。但是，这种成熟的模式也让现在流量生意越来越难做，因为用户量一定，流量可开发的程度其实是有限的。
当今，互联网已经覆盖了大部分人群，不管是传统互联网还是移动互联网，绝大多数用户上网的时候需要一个入口。这个入口或者是软件，或者是导航，或者是搜索引擎，或者是任何其他的方式。占据了入口就是占据了用户流量，所以，互联网上的企业都在努力搭建一个流量的入口。而整个互联网的流量基础就是由这些巨大流量的入口获取再次分配的。在这些渠道之外的流量总数少且难以汇集，也就是说，在互联网的世界里，掌握流量才能掌握用户，同样也才能获得其他更有利的资源。
好在互联网的使用形式越来越多样化，流量的体现形式也越来越多样化。互联网的创新精神让这个行业每隔一段时间就有新的流量资源被开发出来，从Yahoo 的邮箱和门户到Google 的搜索，再到Twitter 的社交新模式，从Web 到客户端，再到今天的手持设备，流量以各种各样的形式存在，并且创造了多种信息方式。
流量思维要求我们能够认清自己所处行业的流量来源，如何获取大流量，以及如何通过大流量掌握快速发展的钥匙。如今的互联网企业充分认识到流量资源的重要性，基本上，每一个新的流量源头被开发出来之后，都会很快地促使一个公司成为行业内的佼佼者。这个公司或者是因为实力雄厚而进行多种试错后掌握了流量入口的传统大公司，或者是因为某个创新点的实践被资本看好而崛起的新公司。
在互联网的竞争中，基于流量的重要性，我们首先要知道的是自己的产品和各类平台的流量属性，以便找到自己的流量切入点。
？平台级产品：流量来源多为某领域内用户，这也是挑战性最大的，需要较长的时间去培育自身平台，但是自身平台一旦建成，影响力较大。
？电商级产品：大规模消耗流量的产品，与传统的销售类似，流量转化为销量。
？媒体属性平台：产生流量，但是由于媒体属性无法精确流量的来源，也无法提供用户的精准信息，因此流量很难转化成收入，但是可以转化成影响力。
？社会化营销平台：流量巨大，但是不精准，因此流量的投放需要较高的人员素质和数据支持。