自熊彼特提出创新理论以来，为了深化技术创新的研究，提高政策的针对性，各国学者根据不同的标准和维度对技术创新进行了分类。
按照创新的强度，技术创新可以分为渐进性创新(incremental innovation)、重大创新与突破性创新(radical innovation)。
渐进性创新是指在原有的技术轨迹下，对产品或工艺流程等进行的程度较小的改进和提升。
一般认为，渐进性创新对现有产品的改变相对较小，能充分发挥已有技术的潜能，并能强化现有的成熟型公司的优势，特别是强化已有企业的组织能力，对公司的技术能力、规模等要求较低。对火箭发动机、计算机和合成纤维的研究表明，渐进性创新对产品成本、可靠性和其他性能都有显著影响。虽然单个创新所带来的变化都很小，但它们的累计效果常常超过初始创新。福特T型车早期价格的降低和可靠性的提高就呈现出这种格局。1908—1926年，汽车价格从1200美元降到290美元，而劳动生产率和资本生产率却得到了显著提高。成本的降低是无数次工艺改进的结果，究竟多少，福特本人也数不清楚。他们一方面通过改进焊接、铸造和装配技术以及通过材料替代降低成本；另一方面还通过改进产品设计提高汽车的性能及可靠性，从而使T型车在市场上更具吸引力。
虽然渐进性创新对于企业盈利状况的影响较小，但通过渐进性创新能够提高顾客满意度，增加产品或服务的功效，由此也可以产生正面的影响力。同样，渐进性的流程创新能够提高企业生产力并降低成本。
从理论上说，虽然渐进性创新没有显著利用新的科学原理，但随着时间的推移，将逐渐产生巨大的积累性经济效果，相对于突破性创新给企业带来的巨大风险与困难，许多公司经营者倾向于采取渐进性创新模式。研究结果显示，渐进性创新只能维持企业现有产品的竞争能力，当市场上出现拥有突破性创新成果的竞争对手时，现有的成熟大型公司就可能丧失其市场领先地位。历史上，晶体管的出现几乎击溃了所有的电子管生产企业，而当时电子管生产企业正孜孜不倦地致力于渐进性创新。日本石英钟技术的发展给瑞士的钟表业致命的打击，而这种技术恰是当年从瑞士流出的，优秀的瑞士科技人员和企业家正精益求精地进行着自己的渐进性创新以提高机械表的性能。这些教训说明，渐进性创新可以保持优势，但是，它很容易被突破性创新的漩涡所吞噬。
服务行业的渐进性创新表现为：旅馆简化顾客登记程序；连锁超市简化审核过程，而不需要惊动经理；银行重新装修营业大厅；养老院更换显眼的标志以方便视力退化的老年人；国际航线在头等舱里增加活动睡椅等。
近年来，由于人们普遍认为渐进的改变阻碍了真正的创新，渐进性的流程创新开始遭到人们的指责。原因是很多企业在需要实施重大创新的地方却用渐进性创新来代替，而只有前者才能为顾客创造更多的价值，才能支撑企业的发展。此外，渐进性创新很容易被竞争对手抄袭，从而先入者的优势很快就丧失殆尽。如果企业一味寻求渐进性创新，很可能会忽略新产品的开发，为顾客提供的也总是一成不变的价值。
对于一直致力于开拓新市场和开发新产品的企业来说，不断改进是它们获得成功的关键。这些企业都认识到，无数次的渐进性创新是整个创新过程中必不可少的一部分。因此，渐进性创新也是一种有益的、不可或缺的尝试，应该予以支持。但是，如果缺乏前瞻性，渐进性创新将导致企业止步不前，无法创造出更好的产品和服务。
(二)重大创新
重大创新是指在现有的技术轨迹和商业模式下，推出重大的新产品，或者对现有产品或服务进行重大改进。
对产品和服务进行重大创新虽然不能带来突破性的成功，但却符合企业的预期目标，能够提高销售额，扩大市场占有率，降低经营成本(通过重大的流程创新来实现)。
(三)突破性创新
如果某种新产品、新服务或者新战略能够显著增加企业的收入利润，就可以将其称为突破性创新。这类创新需要全新的概念和重大的技术突破，往往需要优秀的科学家或工程师花费大量的资金来实现，历时8—10年，甚至更长的时间。这些创新常常伴有一系列的产品创新、工艺创新以及企业组织创新，甚至导致产业结构的变革。我们很难用增加多少收入来衡量什么是突破性创新，因为这还取决于公司的规模和耗费的成本。因此，突破性创新只能是所谓的“突破”，如果要给突破性创新下一个定义，也只能用它自身来界定其含义。如果通过流程改进能够显著降低成本或显著提高产量，这样的流程改进也可以说是一种突破。
有时候，突破性发明也会使企业获得突破性的创新成果。突破性发明是人类向前跨越的一大步，它可能无法使某个企业获得“先来者的优势”，但往往能孕育出一个全新的行业。汽车、电、青霉素、互联网等，都是具有突破性的发明和发现。
所有成功的技术型企业都需要持续性(渐进性)创新来满足当前客户不断变化的需求，由此实现企业的持续成长。但是，这些创新还必须周期性地辅以间断性创新(discontinuous innovation)。突破性创新就是一种主要的间断性创新。判断一个突破性创新项目是否有潜力有以下三个指标：
(1)一套全新的性能特征；
(2)已知性能指标至少5倍的改进；
(3)成本的人幅度(>30％)下降。
图2—7说明了渐进性创新、重大创新和突破性创新的区别。
那些生存了数十年的大公司，如IBM、通用电气、摩托罗拉、惠普、西门子、飞利浦、3M、通用汽车和杜邦，会有规律地用突破性创新来打断正在进行的渐进性创新。
但是，在重大的突破性创新方面，失败的次数远远高于成功的次数。虽然看起来有很多小型的创业型企业(特别是来自美国硅谷的企业)在进行突破性创新，并将它们带人市场，但实际情况是，它们中的大多数都失败了。一项最新的研究表明，在美国风险资本(VC)支持的新企业所进行的创新中，只有小部分从属于第一类(真正的突破性发现)和第二类(基础技术的改进)创新，因为风险基金的生命周期有限(通常是8年)，并不鼓励投资长期的、高风险项目，尽管这些项目的获利潜力很高。
显而易见，就算在美国、欧洲和日本，突破性创新的方法也很难实施，因为该方法需要投大大量的时间和资金，还需要高层领导的关注。因此，对发展中国家来说，理解突破性创新的本质并以开放的眼光实施创新是非常重要的。除此之外，引进并推广哈佛大学克莱顿·克里斯藤森教授提出的另一种间断性创新方法——排斥性创新，对发展中国家来说也许是一种明智的做法。